- Вань, ты придурок. - А ты, Васек, за придурка ответишь.

Вот я согласна с этим результатом.

Неотлаженные бизнес-процессы и неправильно построенная система коммуникаций — основные причины конфликтов в компаниях (49%). 41% опрошенных указали, что инциденты возникают в связи с несоответствием взглядов при решении рабочих задач. Опрос проводился в феврале HeadHunter  среди 5718 работников компаний.

По словам трети опрошенных, конфликты, в которых им приходится принимать участие, чаще носят конструктивный характер. Они разрешаются новыми идеями, выбором лучшего решения и идут только на пользу рабочему процессу. Однако те же 32% признаются, что разногласия в их компании обостряют межличностные отношения и тормозят рабочий процесс.

38% опрошенных признаются, что даже те конфликты, в которых они не участвуют, мешают их работе. Перепалки коллег отвлекают от дел (35%), заставляют нервничать (27%) и портят настроение, убивая всякое желание плодотворно трудиться (56%).

Я научила себя относиться к конфликтам терпимо. Потому что это естественно иметь разные взгляды и подходы к решению задач. Конформизм я не приветствую, поскольку несогласие все равно есть, но оно проявляется в извращенных формах и все равно обоюдный негатив настигает тех, у кого разные точки зрения.

Однако, вернемся к конфликтам. Что с ними прикажете делать?

•   Делать так, чтобы сотрудники понимали основные бизнес-процессы и их смысл. 
•   Главное - не угодить в цепкие лапы бюрократов, а немножко документов не помешает. 
•   Договариваться друг с другом о том, что конфликт-это неизбежная точка встречи разных взглядов и подходов. Главное, чтобы не ценностей - в этом случае конфликты неразрешим, а разрушительны.

Потенциально конфликтное подразделение

Отдел продаж почти всегда являет­ся потенциально «конфликтным» подразделением: он либо «присваивает себе» все достижения компании, либо является «козлом отпущения». Либо является то тем, то другим в зависимости от результатов продаж.

Вот наиболее типичные конфликтные ситуации, типичные причины их возникновения и возможные методы устране­ния. Дополните данную таблицу на основании своего опыта.

Содержание конфликта	Причины возникновения	Как его устранить
Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам	Продавцы предоставляют некорректную информацию ,что влечет за собою запрограммированные ошибки других подразделений. Нечетко определены функции отдела продаж	Формализовать ключевые процессы , определить зоны ответственности, донести решения до  сотрудников компании, контроль за исполнением
Претензии отдела техподдержки к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от продукции	Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса	Анализ причин претензий, разработка процессов и мотивации. позволяющих минимизировать жалобы клиентов, обучение продавцов.
Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказанию услуг	Недостаточный контроль качества , отсутствие ответственности сотрудников за результат работ	Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные и мотивационные  меры и донести решения до всего персонала, контроль за исполнением

Скрытая нелояльность

Во время коуч-сессии вышли на обсуждение темы лояльности. Мой визави был искренне уверен, что его персонал лоялен. На вопрос, почему он так думает, он перечислил несколько моментов: любой из его коллег старается завоевать его расположение (еще бы, ведь он же гендиректор); ему всегда рассказывают о дрязгах к коллективе; у него практически  не бывает конфликтов с топами, поскольку они согласны с его решениями; опросы внутри компании показали ,что большинство сотрудников не видят необходимости  что-либо менять. И при этом благолепии доходы не растут и имеют тенденции к падению.

На коуч - сессии я не работаю консультантом и не пытаюсь навязать свою точку зрения клиенту:)  Поэтому не могу выдавать свои суждения или экспертное  по теме обсуждения.

Мое мнение у меня, конечно же, есть. Но тот, кого я коучу, сам должен искать свои собственные решения и имеет полное право на свое собственное представление о лояльности.

Скорее всего, я найду возможность задать правильные вопросы  на основе того, что я думаю о нелояльности. А думаю я вот что.

Если же нелояльный сотрудник проявляет свою сущность скрыто, то это напоминает борьбу с невидимкой. Вред налицо, а виновного не видно.

Есть несколько признаков, по которым можно выявить скрыто действующего нелояльного сотрудника. После общения с ним другие сотрудники часто меняют свою точку зрения на противоположную.  Также нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства. Они могут спровоцировать   другого сотрудника на критику и возмущение, чтобы проверить реакцию руководства и иметь больше доводов против нововведений. Ну, и конечно же, эти нелояльные сотрудники  при руководстве обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.

Блеф=ложь

Моти Кристал – долгое время проработавший как переговорщик  с  террористами, а ныне заместитель руководителя Центра управления переговорами при правительстве Израиля, считает, что  в бизнесе не остается ничего другого как контактировать с людьми, которым вы не доверяете и которые вам могут сильно не нравиться.

Блеф (=ложь) в деловых переговорах допустим, если вы больше никогда не увидите данного партнера. Вы сказали неправду, вы лжец. Когда вам задают прямой вопрос, есть ли у вас информация, а вы говорите , что у вас ее нет, - это будет ложью. А вот если вас спросят, какой информацией вы владеете, то вы не обязаны раскрывать все карты. Информация-это актив.

Тактика конкретных переговоров всегда зависит от контекста. Умением вписаться в конкретный контекст – это  качество, необходимое профессиональному переговорщику.

Так очевидно и так сложно

Если вы менеджер, то вряд ли обладаете глубокой предметной экспертизой во всех областях, которыми занимаются те специалисты, которые вам подчиняются. Это правило влечет за собою определенные издержки.

Вы вынуждены работать и принимать решения, следуя интуиции, доверию, аргументам, которые вам предъявляют в условиях дефицита времени и других ресурсов. У вас не всегда есть своя гипотеза, как делать. У специалистов, призванных отвечать на вопрос КАК, – всегда есть своя правда и свои аргументы. Раздражает ли это временами? Конечно.

Если вы управленец, а не просто так называетесь, то приходится учиться управлять своими эмоциями. Потому что вы много не знаете и не обладаете патентом на истину. Если вы хотите, чтобы люди проявляли инициативу, достигали целей и не опасались высказывать свои идеи, то нельзя реагировать агрессивно, когда вы не согласны c чужим мнением.

Поэтому нужно с открытыми глазами принимать тот факт, что в результате, вопрос, как решать конкретную задачу, будет ее исполнитель. В этот нет проблемы, если у вас есть замысел и вы можете поставить цели и задачи, оставив место для инициативы, и знаете, какой результат хотите получить и как будете его принимать и оценивать. И не только вы это знаете, но главное - понимают те, с кем работаете.

Так очевидно и так сложно.

Среднестатистический российский бизнесмен - это двуликий Янус?

Наконец-то, интервью про ценности компании дал руководитель российской компании. А не глобальной компании. Ответил честно. Это Никита Скрипкин, основатель и президент компании NIKITA ONLINE. По его мнению, честность и бизнес - две вещи трудно совместные, а у многих руководителей существует две системы ценностей: одна – для работы, другая - для личной жизни.

Какие ценности важны для Вас?

…если серьезно, то для меня всю жизнь основной ценностью была честность. Честность в бизнесе, честность с людьми, тебя окружающими. К сожалению, для бизнеса это оказалось упадочно и убыточно и совсем не годится никуда, поэтому приходилось даже насколько раз на себя наступать, переступать через себя, но это мне не нравится.

Нужны ли ценности в бизнесе?

В бизнесе ценности очень нужны, но моя ценность не нужна. Например, к нам приходили лет десять назад такие ребята загорелые и говорили: «Вот, слушай у нас тут в аэропорту автоматы стоят, на них люди на деньги играют. Вы можете нам так запрограммировать, чтобы нажали на кнопочку – и он проиграл, Нажали на кнопочку – и там кто-то выиграл. На самом деле, сейчас глядя на ту ситуацию, я понимаю, что это обыкновенные однорукие бандиты, которые занимают время до отлета самолета. И человек, у которого есть лишние деньги, может их там проиграть. Но тогда для нас это было дико, просто дико. То есть мы занимались играми, мы были ведущей компанией страны, которая производит компьютерные игры, и к нам вот такие люди приходили и говорили: «напиши нам, дорогой, игру такую», и мы их отсылали, хотя там были, собственно, большие деньги и достаточно широкие перспективы. Это, опять же, из тех же ценностей: для бизнеса – это плохо, для внутренних каких-то своих ценностей – это хорошо. Для человека это, возможно, – он не поступился своими ценностями, он остался самим собой – это хорошо, наверное, вот о чем я говорю, а для бизнеса просто существуют другие ценности.

Какие же ценности должны быть в бизнесе?

Первое – любовь зарабатывать деньги, брать их везде, где можно, из воздуха, где они лежат, где они не лежат. И даже в ущерб кому-то другому. Это – ценности бизнеса. Человеческие ценности совсем другие должны быть, на мой взгляд. Наверняка существуют бизнесмены, которые переносят свои ценности туда и сюда и стараются быть ценными и там и сям с одними и теми же ценностями, но не думаю, что они особо успешны. Дело не в том, что он не искренен. Дело в тои, что он меняет ценности. Будучи на работе или будучи дома, ценности у него меняются, а это, по-моему, - единственный путь для любого бизнесмена зарабатывать деньги.

Должны ли быть ценности у сотрудников компании?

Для компании очень важно, чтобы человеку нравилось. Это первое, что ценно в компании – сотрудникам должна нравиться их работа. Если она им не нравится, если они не увлечены идеей, толку от этих сотрудников будет мало или недолго.

А вообще может ли компания существовать без идеи?

..Мне нужна идея, большая идея. Многие из наших идей выражены в наших компьютерных играх, которых мы больше сотни сделали за время нашего существования. В этом, я считаю, успех моей реализации, что идеи мои, идеи моих партнеров, соратников, сотрудников воплощены, записаны, передаются другим людям. Люди играют, им нравится, мы передали им частичку себя. И это ценно…

Полностью интервью можно вот здесь почитать. http://www.good2work.ru/article/44333

Есть люди, которые верят в конструктивное напряжение и не верят в иерархию

В стратегическом менеджменте помимо школ власти, культуры, окружения есть школа обучения, которая рассматривает построение корпоративной стратегии как развивающийся процесс. Я пока еще не вникла в суть этого подхода, зато мне прислали интервью про конфликты.

Конфликты. Что с ними делать? Не замечать, уклоняться и держать нейтралитет или все же решать их? На привычные способы взаимодействия с конфликтными ситуациями каждого из нас влиять трудно. А вот как это делают бигбоссы, можно смело обсуждать, тем более, если они публично рассказывают о своей стратегии решения конфликтных ситуаций в большой компании. Арьян де Йонгсте, генеральный директор Philips в России, Украине, Беларуси и Средней Азии. Сотрудники не могут ни подтвердить, ни опровергнуть его слова, поскольку форум к интервью не прикреплен. Но на уровне заявления звучит вот так…

« Я не против конфликтов. Я думаю, что если правильно к нему подойти, то конфликт может оказаться достаточно конструктивным. Он делает людей более резкими, бросает им вызов, чтобы они лучше формулировали, что имеют в виду на самом деле. Поэтому, я верю в конструктивное напряжение.

Самое главное для меня, когда такая ситуация возникает, это не забывать про взаимное уважение. Мы не переходим на личности. Мы абстрагируемся от эмоций. Поэтому, разбираясь в любом конфликте, надо для начала узнать, в чем не согласны, где согласны, и что, собственно, произошло.

Это касается так называемого бизнес конфликта, потом есть еще и политические моменты, которые очень сложно решить, потому что нет решения, которое устроило бы всех, кто-то все равно проиграет. Потом, если через какое-то время конфликт так и не был решен, то ты, как лидер, должен вмешаться и решить его за них. Если после этого люди с чем-то не согласны, если для них это настолько фундаментально, то они должны сделать определенные выводы.

Я не люблю, когда конфликт, который, казалось бы, был решен, возвращается через месяц или полгода. Поэтому, если это случается, то мы проводим очень открытую дискуссию, которая сводится к тому, что если ты с чем-то не согласен, если ты не достаточно профессионален, что просто забыть и двигаться дальше, тогда нужно сделать соответствующие выводы. В компании есть много возможностей делать какие-то вещи по-своему. Я бы предпочел, чтобы выводы сделал сам сотрудник, а не я за него, но надо быть честным с самим собой - если ты так несчастен, не можешь перестать жаловаться, тогда зачем тратить здесь свое время?»

Конфликты – тема вечная. Я уже пыталась подбираться к ней. Карта конфликта ।

И дальше, как водится, про особенности персонала в России. Можно почитать вот здесь http://www.good2work.ru/article/44161