Собирательный портрет лидера. Или письмо дяди Шарика

Мне приходят разнообразные рассылки. Вот пришла рассылка, зазывающая на семинар по лидерству. Прислали собирательный портрет лидера, перечень качеств.

Собирательный портрет лидера

• Честность — самое главное требование, без него все остальное неважно.
• Никогда не кричите или разглагольствуйте, даже если Вы очень расстроенны или злы.
• Будьте примером — всегда показывайте, что Вы работаете много и более решительно, чем кто-либо другой.
• Помогайте Вашим людям, когда они в этом нуждаются.
• Справедливость — относитесь ко всем одинаково и по заслугам.
• Будьте тверды, боритесь с неподобающим или неэтичным поведением.
• Выслушивайте и действительно старайтесь понять людей. Пусть они видят, что Вы понимаете их (но это не означает, что Вы должны согласиться со всем).
• Всегда берите на себя ответственность и вину за ошибки Ваших людей.
• Поблагодарите людей за участие в вашем успехе (это может быть в любом виде — как премия, так публичная благодарность).
• Никогда не занимайтесь саморекламой.
• Будьте решительным, даже если это решение делегировать или ничего не делать. Нужно делать справедливые и сбалансированные решения.
• Просите людей поделиться своими мнениями, но оставайтесь нейтральными и объективными.
• Будьте честными, но пунктульными в том случае, когда Вы приносите плохие новости или критикуете.
• Всегда делайте то, что Вы говорите. Храните свои обещания.
• Поощряйте Ваших людей расти, учиться и брать на себя столько, сколько они могут.
• Всегда акцентируйте внимание на положительном.
• Улыбайтесь и поощряйте других, чтобы быть счастливым.
• Расслабляйтесь — ломайте барьеры и страх руководства. Дайте людям и себе время, чтобы узнать и уважать друг друга.
• Ведите записи.
• Расставляйте приоритеты.
• Управляйте временем и помогайте другим делать то же самое.
• Привлекайте Ваших людей к руководству и управлению изменениями.
• Читайте хорошие книги, а также принимайте советы от успешных людей, чтобы помочь развить собственное представление о себе.

По структуре предложений очень похоже на перевод чьих-то умных мыслей. По содержанию некоторых пунктов похоже на то, что компилятор данного перечня не сильно вникал в смысл предложений. При чем тут лидер и «ведите записи»? А что означает фраза «будьте  пунктуальными в том случае, когда Вы приносите плохие новости?».

И с какого перепугу, скажите на милость, лидер должен брать «на себя ответственность за ошибки людей»?  Чтобы развратить сотрудников и лишить их личной ответственности за содеянное, и, как результат, - возможности развиваться?

Короче, налицо классическое письмо «дяди Шарика».

Это круто, это власть, это химера

И снова спам. И снова рекламные послания призывают меня за несколько дней овладеть харизмой и притягивать к себе взгляды миллионов…..

Харизме нельзя научиться. Натренироваться и изображать из себя харизматическую личность можно, но быть и казаться  – это две разные вещи.

Харизма – это способность притягивать к себе внимание, оказывать влияние на других, производить сильное впечатление и вести за собою людей. Харизма может быть как положительная, так и отрицательная.   

«Харизма – это круто. Харизма-это власть. У  него есть, а у меня нет-это несправедливо». Поэтому одна группа  людей  с маниакальной последовательностью пытается ею овладеть харизмой, а другая группа уверяет, что может  научить харизме. «Конечно, конечно. Любой каприз за ваш счет». Всевозможные тренинги и мастер классы обещают научить всему в сжатые сроки.

Не верьте. Будьте самим собою.

Успех как компенсация внутренней незащищенности

Перечитываю Пушкина и Траута. Первый гений и его стихосложение изумляет и доставляет удовольствие. Умозаключения Траута противоречивы и интересны.

Вот, например.

«Некоторые люди так и не вырастают. Они постоянно пытаются доказать самим себе, что они умны и талантливы, борясь за внешний успех.

Использование внешнего успеха для того, чтобы скомпенсировать внутреннюю незащищенность, - обычное человеческое желание. Это относится к целой армии трудоголиков, которые наводняют большинство компаний. Чем меньше они зависят от других, тем больше они доказывают себе, что они являются действительно успешными человеческими существами.

Люди ориентированы на себя. Какое самое часто произносимое слово? Вы догадались. Это слово "я". "Вы и Ваш" не стоят даже в первой двадцатке.

Люди поворачиваются внутрь, забывая  поворачиваться наружу. Вы не можете добиться успеха сами по себе. Другие люди делают вас успешным». Признанием вашего таланта или признанием вклада в общее дело или просто признанием того, что Вы есть и с Вами интересно.

Ищи баланс, иди по проволоке и гляди в оба

Уважаемый мною Д. Траут считает, что цели и возможности - это два полюса одной прямой. Ставя цели и следуя им с зашоренными глазами, мы перестаем видеть возможности.

Вот его умозаключение.

«Когда вы устанавливаете цель для себя, вы обычно забываете, что другие также устанавливают цели. Если каждый захочет стать королем горы, гора станет несколько переполнена. Вместо этого советуем попробовать в долине.

Исследование, проведенное журналом Playboy, показывает, что 41 процент американских родителей хочет, чтобы их ребенок стал Президентом Соединенных Штатов. По грубому подсчету, это 80 миллионов семей и по двое детей в семье, то есть 65 миллионов детей положили глаз на Вашингтон.

Посмотрите в другом направлении. Держите глаза открытыми. Не запирайте себя внутри цели. Для многих людей будущее может стать более волнующим, более блестящим и более стоящим, чем они могут себе представить».

Я думаю, что сказанное – обычное  отражение закона единства и борьбы противоположностей.

Ищи баланс,  иди по проволоке и смотри в оба.

Так очевидно и так сложно

Если вы менеджер, то вряд ли обладаете глубокой предметной экспертизой во всех областях, которыми занимаются те специалисты, которые вам подчиняются. Это правило влечет за собою определенные издержки.

Вы вынуждены работать и принимать решения, следуя интуиции, доверию, аргументам, которые вам предъявляют в условиях дефицита времени и других ресурсов. У вас не всегда есть своя гипотеза, как делать. У специалистов, призванных отвечать на вопрос КАК, – всегда есть своя правда и свои аргументы. Раздражает ли это временами? Конечно.

Если вы управленец, а не просто так называетесь, то приходится учиться управлять своими эмоциями. Потому что вы много не знаете и не обладаете патентом на истину. Если вы хотите, чтобы люди проявляли инициативу, достигали целей и не опасались высказывать свои идеи, то нельзя реагировать агрессивно, когда вы не согласны c чужим мнением.

Поэтому нужно с открытыми глазами принимать тот факт, что в результате, вопрос, как решать конкретную задачу, будет ее исполнитель. В этот нет проблемы, если у вас есть замысел и вы можете поставить цели и задачи, оставив место для инициативы, и знаете, какой результат хотите получить и как будете его принимать и оценивать. И не только вы это знаете, но главное - понимают те, с кем работаете.

Так очевидно и так сложно.

Вперед и побыстрее , чтобы не захлопнулось окно возможностей

Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, того, кто создал компанию, приписывая ему интуицию, здравомыслие, проницательность и опыт. В этом случае стратегия- это та перспектива, которую предвидит самый главный босс. Организация в целом зависит от него и его вИдения.

ВИдение – это образ, а не четкий план, поэтому организация гибко подстраивается под интуицию и указания первого лица.

Й. Шумпетер считал, что предприниматель – это не обязательно тот, кто создал продукт или первоначальный капитал, а тот, у кого есть бизнес-идея. Идея в руках предпринимателя из фантазии превращается в действительность и деньги.

м. А. Коул вывел четыре типа предпринимателей: расчетливого изобретателя, новатора-вдохновителя, сверхоптимистичного организатора и основателя сильного предприятия. Какая-то странноватая ( дурацкая)классификация, на мой взглядJ

Фигуре сильного лидера посвящены тонны книг. Основной акцент в них сделан на уникальности личности конкретных людей.

На заре моего директорства по маркетингу я работала под началом типичнейшего предпринимателя. У него в голове бесконечно рождались идеи новых бизнесов, он все время боялся не успеть и на разные лады повторял одну и ту же мысль, которую можно сформулировать вот так: «Пока вы собираете информацию, необходимую для решения, окно возможностей может захлопнуться». А если я приносила ему расчетные показатели по возможной прибыльности проектов, то он в течение минуты пририсовывал к цифрам дохода по два три нуля справа. На мой вопрос, с чего бы это, отвечал: «Я так чувствую и затевал часовые монологи про безумные перспективы и «дали космические». Некоторые его проекты умирали, не родившись, некоторые годами были убыточными, некоторые создавали денежные сегменты, но для конкурентов. Но некоторые бизнесы он сумел сделать красивыми и сильно доходными. Работать с ним было интересно, но невозможно . Я выдержала два срока . Первый раз три года. Потом еще три года.

Как определить предпринимательскую организацию?

1. Акцент на возможностях. Стратегия больше, чем на страницу? « Нафиг, нафиг», - говорят Вам

2. Власть сосредоточена в руках биг-босса, владельца и операционного менеджера в одном лице.

3. Смелые ходы в неопределенных ситуациях.

4. Главная цель развитие, рост, яркие проявления успеха.

5. Аплодисменты обязательны!

6. Предпринимателям некогда ломать голову над анализами и составлением сводных планов.

Не один раз предпринимались опросы, правда, глав буржуйских компаний про то, были ли у них бизнес планы. Голоса распределялись приблизительно в таких пропорциях, с небольшими колебаниями

· 40% не было никаких планов,

· 30 были некоторые заметки , отдаленно напоминающие план,

· 5% предоставляли инвесторам финансовые прогнозы

· 25% имели развернутый план действий

Там, где нет плана, должно быть что-то. Все в один голос говорят, что это ПРЕДВИДЕНИЕ, то есть МЕЧТА.

"Меняйся или сдохнешь!"

Посмотрела «Человек, который изменил все»। Бред Питт - в роли генерального менеджера бейсбольной команды. И премилый толстячок Джона Хилл, просчитавший некоторые закономерности игры и увидевший возможности, которые из них вытекают.

Прекрасное кино. Особенно на фоне последних попкорновых блокбастеров, некоторые из которых я тоже смотрю с удовольствием:))

«Если вам не везет в игре, меняйте правила»- это девиз Билли Бина, генерального менеджера бейсбольной команды Окленд Атлетикс, который сумел создать одну из сильнейших команд, используя не многофункциональных звезд, как это было принято в американской бейсбольной лиге, а недооцененных по гонорарам спортсменов, каждый из которых обладал своей уникальной способностью, а все вместе, объединенные в команду, они выдали результат выше звездного. Одержав уникальное количество побед подряд, они вышли в чемпионскую серию и продолжают оставаться одной из сильнейших команд.

- И какой смысл?- спрашивают Билли.

- Если выигрываем мы с нашим скромным бюджетом, то мы изменяем игру. Вот чего я хочу, -ответил Билли.

Фильм полон фразочек, которые вышли в американский народ. Точно так же, как мы растащили на кусочки диалоги из «Кин-дза-дза» или «Брильянтовой руки».

«Ты не ясновидящий, ты не можешь предсказать будущее. Ты просто не знаешь».

«Меняйся или сдохнешь».

«Может вы и не похожи на победителей, но вы победители».

«Когда ваши враги делают ошибки, не мешайте им».

«У парней, которые держат руку на включателе, если кто-то меняет правила, сносит крышу».

Есть Человек дождя, Человек возможностей и Просто человек.

Человек возможностей не сильно боится преград, он видит шансы реализовать свой замысел.

Кто-то из великих спортсменов сказал: «Нет ничего более неловкого, чем видеть, как кто-то делает то, что ты считал невозможным».

Мы всегда стремимся контролировать случайности своей жизни

Журнал «Новый маркетинг» (восьмой номер) опубликовал интересную статью Татьяны Дзинько и Инессы Рыбаковой о возможностях и невозможностях бизнес-прогнозирования। Я этой темой интересуюсь давно। Некоторые выводы авторов статьи на сто процентов совпали с теми, к которым я пришла сама и которые подчерпнула из самых разных источников информации. А многочисленные исследования уважаемых организаций раз за разом подтверждают, что прогнозы по вероятности близки к гаданию на монетке «орел-решка». Анализ статистики показывает, что в 46 из 48 прогнозов экономистов были пропущены переломные моменты в экономике.

Вот три момента, о которых стоит помнить любителям прогнозов

Почему за прогнозы платят много?
Потому что человеческое сознание ненавидит путаницу. У нашего мозга есть потребность в порядке и иллюзии контроля случайностей.

Что позволяет человеку прогнозировать?
Память и способность экстраполировать события прошлого в настоящее.
А в реальности наш мозг плохо понимает значение цифр, мы уменьшаем ценность фактов, если плохо относимся к источнику данных. А простое повторение ложного утверждения очень многих людей способно убедить в том, что оно истинно.

Кто настоящий бизнес-провидец?
Вовсе не эксперт- логик- математик.
А тот, кто прогнозирует будущее, чтобы сформировать его, а не чтобы предсказать। Решения такой человек часто принимает интуитивно на основе страсти, мечты и видения, поскольку фактов еще просто не существует.

Незадолго до ухода Стива Джобса из нашего мира я разместила о нем небольшой пост как ответ на вопрос: и чего это больной Стиви делает в компании, уходил бы уже на покой। Джобс был провидцем, он сам формировал те продукты,которые ему казались важными, нужными и необычными.

Форма важна, но без Содержания личный бренд не построить:))

В последнее время брендологи и маркетологи не устают повторять, что миру грозит персонализация покупательского сознания, и вот-вот наступит эра личных брендов. Или уже наступила, здесь мнения расходятся:))

Соглашусь с тем, что роль личности никто не отменял и переведу тему в практическую плоскость, перечислив всем доступные инструменты создания личного бренда. Вот так надо действовать – простенько и со вкусом.

• Публикуйте свои статьи и книги
• Выступайте на конференциях и семинарах
• Проводите авторские тренинги
• Участвуйте в рейтингах
• Знакомьтесь и взаимодействуйте с уже сложившимися «персональными
брендами» - лидерами мнений
• Участвуйте в профессиональных сообществах
• Создавайте персональные сайты и блоги

Удачи всем, кому есть ЧТО сказать!

Узнала сама, делюсь с вами. Речь пойдет о внутренней кухне ТНК bp

Недавно побывала в офисе ТНК bp. Слушала кейс по внедрению корпоративных ценностей. Рассказывала Ирина Кибина, вице-президента по управлению корпоративными  коммуникациями, и все ключевые сотрудники ее управления. Профессиональные и увлеченные люди.

Рассказываю о проекте как услышала. Могу ошибаться в нюансах. Вот уже второй  год   управление, возглавляемое Ириной, занимается внедрением проекта по созданию и внедрению корпоративных ценностей. И это не проформа, это реальный  проект, в который вовлечена вся компания.

В самом начале пути этой команде пришлось приложить немало интеллектуальных и коммуникационных усилий, чтобы убедить владельцев в необходимости разработки и внедрения единых ценностей. Убедили, получили карт-бланш. Прошло полтора года, всем в компании уже очевидны позитивные результаты работы в соответствии с общими ценностями.

Никто ни у кого красивые слова не списывает. Никто и ничего без обсуждения не навязывает. В проект вовлечены все сотрудники компании. Движение матричное и непрерывное: снизу-вверх, сверху-вниз, снизу вверх  – и по горизонталям…

Вот четыре шага проекта.

1. Исследование  текущего «корпоративного  бессознательного»,

то есть  поиск внутри компании ценностей, разделяемых большинством, и определение, какие модели поведения топ-менеджеров и сотрудников, какие схемы принятия решений, какие процедуры и регламенты, какие официальные правила коммуникаций, какие неформальные правила поведения мешают достижению поставленной долгосрочной цели ТНК BP. К слову сказать,  долгосрочная цель этой компании – стать самой эффективной компанией в мире в своей отрасли.

2. Анализ полученных результатов и определение ценностей, ведущих к бизнес-цели

Обсуждение на общих собраниях и собраниях руководителей разного уровня  ценностей на основе изучения данных анкетирования, опросов и фокус-групп. Организация серии  творческих совещаний по 30-40 человек среди сотрудников из разных отделов, департаментов и регионов.

В сухом остатке осталось 4 базовые ценности:

·         Безопасность

·         Результативность

·         Лидерство

·         Добросовестность

3. Формулирование сути и визуализация каждой из 4-х ценностей. Написание Кодекса деловой практики.

На собраниях разного уровня обсуждалась  каждая ценность с целью сформулировать, ЧТО конкретно она означает. Например, закрепили тот факт, что под лидерством внутри компании понимают желание и способность выдвигать идеи, вести за собою и мотивировать, выстраивать партнерские отношения, создавать эффективную команду. Под добросовестностью внутри ТНК bp  понимают соблюдение  корпоративных норм  и стандартов, предупреждение рисков, неравнодушие  к нарушениям ценностей. Чтобы визуализировать ценности устраивались многочисленные конкурсы, как среди сотрудников, так и среди креативных агентств.

4.  И, наконец, самый сложный, длительный  многоступенчатый и продолжающийся этап - интеграция корпоративных ценностей в каждодневную жизнь компании. Очередность действий диктовалась и диктуется естественными этапами восприятия сотрудников. Сначала осведомленность, затем понимание сути, использование в работе, лояльность.  Задачи, которые предстоит решить в ближайшее время, - это обеспечение единого понимания содержания ценностей сотрудниками всех уровней, встраивание ценностей в процедуры и регламенты (пересмотр текущих документов и правил). Некоторые этапы этого  процесса планируется завершить в 2012 году. Уже сейчас  премии сотрудников зависит от того, насколько подход к работе и результаты работы людей соответствуют принятым  ценностям.

На вопросы об основных  условиях старта этого проекта Ирина Кибина  ответила так:

1. Владельцы компании поддерживают и готовы финансировать  этот проект, понимая, что процесс займет несколько лет и в дальнейшем потребует ежегодной человеческой, организационной  и финансовой поддержки.

2. Проект с корпоративными ценностями стоит затевать, если  уже исчерпаны иные инструменты для достижения ключевой цели компании.

3.  Проект по формированию ценностей потребует перестройки очень многих процессов и регламентов внутри компании, поэтому формальный подход с красивыми книжными фразами не прокатит. Формальный поверхностный подход  к ценностям может, наоборот, очень сильно навредить репутации компании.

Отдельное спасибо АКМР (Ассоциации директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России), которая организовала бизнес -завтрак в ТНК bp.

Вот еще два моих соображения по поводу корпоративной культуры:

http://tesakova.blogspot.com/2011/04/management_14.html

http://tesakova.blogspot.com/2011/03/couch_29.html
http://tesakova.blogspot.com/2011/04/lineyniy-manager.html