Производство привлекательного контента из дополнительной возможности превращается в насущную необходимость

Пока старая журналистика теряет доходы и вынуждена мигрировать в сторону маркетинга (идя навстречу пожеланиям рекламодателей), маркетинг, наоборот, движется в сторону журналистики. 

Бренд теперь - это медиа. Чем дальше, тем больше будут вытесняться на периферию рынка компании, которые ничего не рассказывают публике. Через несколько лет контент-маркетинг из модной тенденции превратится в условие выживания.

Бренды вступили в гонку медийных вооружений. Производство привлекательного контента из дополнительной возможности превращается в насущную необходимость.

Примеры можно почитать в статье Андрей Мирошниченко "Как корпорации становятся медиа" на  sostav.ru

Что конкретно в Вашей работе является бесполезным?

HH  прислал мне ежемесячную рассылку . На сей раз с результатами опроса  про бесполезную работу на работе. Опросили в январе  4315 работников, в том числе чиновников и работающих в коммерческой сфере.

Выяснили, что каждый третий работник считает, что вынужден выполнять бесполезные обязанности. Большинство признаются, что никому не нужная работа преследует их ежедневно: по словам половины из них, на бестолковые задачи уходит от 40 минут до 2 часов в день. Ой!!!

Что конкретно в Вашей работе является бесполезным? (примеры)

«Отчеты, которые никто никогда не прочитает»
«Долгое обсуждение и планирование того, что потом все равно не вступает в силу»
«Выполнение операций за кого-то на ПК, потому что этот «кто-то» ничего не умеет, но зато уважаемый человек»
«Поручения руководителя из серии "срочно надо", про которые он забывает через 10 минут, и они оказываются "уже" не нужны»
«Несогласованные совещания на тему «Как дела?»
«Большой объем отчетности, из-за которой много времени приходится заниматься писаниной»
«Детальное, поминутное описывание своей работы»

Большинство работников считают, что руководство их просто не поймет, если вдруг они решатся рассказать о своей проблеме. По их мнению, начальник видит их обязанности важными и нужными; 27% предполагают, что он и так обо всем знает, а 21% боятся его разгневать. 18% опрошенных полагают, что их начальник слишком глуп, поэтому просто ничего не поймет.

Полезность-бесполезность: как много в этих словах субъективного.

Вот здесь много диаграмм: http://hh.ru/article/13279?utm_content=soisk_issl_1102_old&utm_medium=email&utm_source=email&utm_campaign=misc

Доверие – не добродетель, а бедность не порок

Йерун де Гроот, генеральный директор METRO Cash & Carry Россия, главный операционный директор METRO Cash & Carry по странам СНГ старший вице-президент METRO Group. Избранное.

Когда я приехал в Россию, мы начали с того, что стали определять наше общее понимание того, в каком направлении мы хотим идти. Из этого мы сделали один очень важный вывод - одна команда, одна стратегия, потому что раньше этого явно не было. После совещания многие люди оставались при своем мнении и открыто высказывали его, а это убийственно для организации. Если люди пришли к какому-то общему решению на совещании, а за его пределами придерживаются другого мнения, это - плохо. Чтобы мы не решили, как команда, мы должны придерживаться этого решения. Я считаю, что это очень важно. Так что здесь в России мы внесли изменения и построили команду из людей, которые могут прийти к компромиссу, которые не зациклены на своем мнении. В конце концов, в команде нужно приходить к общему согласию, поэтому кто-то, время от время от времени, должен идти на компромисс.

Недостаточно просто принять решение, нужно сделать так, чтобы люди действовали. Это вопрос убеждения. Если у вас есть определенное представление о том, в каком направлении должна двигаться компания, вы должны убедить тех членов правления, кто имеет другое мнение, в своей правоте.

Как можно сохранить работоспособность команды, если приходится сокращать людей? Для этого должна быть очень важная причина. Также, я считаю, что лидеры имеют разные сильные стороны. Я знаю, что я не был бы хорошим лидером в организациях, где действительно необходимо увольнять людей. Это другой тип лидерства. Мне нравится рост, нравится быть оптимистичным и двигаться куда-то. Другим людям нравиться рационализировать и сокращать затраты, что абсолютно необходимо, но это требует другого склада ума и другого набора компетенций, другую мотивацию. Я думаю, это очень важно - мотивировать людей в отношении твоих решений. Могут ли они понять, могут ли принять и будут ли они следовать за тобой?

А как насчет доверия? Пока что, доверие - это не самая распространенная добродетель в России. Очень тяжело понять, кому можно доверять. ..Я не могу сказать, что у меня есть четкий ответ на этот вопрос. Возможно, нужно каждый раз отодвигать барьер подальше и учиться, делая что-то и на своих ошибках. Важнее всего делать того, что ты говоришь. ..

Интересное интервью. Полностью вот здесь : http://www.good2work.ru/article/44932

Так очевидно и так сложно

Если вы менеджер, то вряд ли обладаете глубокой предметной экспертизой во всех областях, которыми занимаются те специалисты, которые вам подчиняются. Это правило влечет за собою определенные издержки.

Вы вынуждены работать и принимать решения, следуя интуиции, доверию, аргументам, которые вам предъявляют в условиях дефицита времени и других ресурсов. У вас не всегда есть своя гипотеза, как делать. У специалистов, призванных отвечать на вопрос КАК, – всегда есть своя правда и свои аргументы. Раздражает ли это временами? Конечно.

Если вы управленец, а не просто так называетесь, то приходится учиться управлять своими эмоциями. Потому что вы много не знаете и не обладаете патентом на истину. Если вы хотите, чтобы люди проявляли инициативу, достигали целей и не опасались высказывать свои идеи, то нельзя реагировать агрессивно, когда вы не согласны c чужим мнением.

Поэтому нужно с открытыми глазами принимать тот факт, что в результате, вопрос, как решать конкретную задачу, будет ее исполнитель. В этот нет проблемы, если у вас есть замысел и вы можете поставить цели и задачи, оставив место для инициативы, и знаете, какой результат хотите получить и как будете его принимать и оценивать. И не только вы это знаете, но главное - понимают те, с кем работаете.

Так очевидно и так сложно.

Из арбуза ясень не вырастет

Во время последнего ИТ-форума владельцы региональных компаний «единодушно отметили, что поиск менеджеров среднего и высшего зве­на — процесс сложный, длительный и затратный. Но ведь у компаний есть собственные внутренние резервы. Что мешает расти своим управленцам, ­занимая все более высокие позиции в служебной иерархии? Преимущества такой модели ­неоспоримы. Деловые качества кандидата руководству известны, человек хорошо знает все тон­кости бизнеса предприятия, поэтому ему не потребуется много времени, чтобы освоиться в новой должности. Однако у такого подхода, как говорят эксперты, есть отрицательные стороны. Это так называемый принцип Питера, который гласит, что в иерархической системе любой работник поднимается до уров­ня своей некомпетентности. По мнению некоторых анали­тиков, этот принцип следует воспринимать как шутку, хотя сам Лоуренс Питер изложил и обосновал его в своей книге без какого-либо намека на юмор, как вполне серьезную теорию. Как бы там ни было, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех сотрудников, к которым нет претензий на их тепере­шней должности. Повышение связано с изменением характе­ра исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Но рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. ­Поэтому, как подчеркивают эксперты, ­выращивать кадры внутри компаний можно, но в разумных пределах». Так написано в статье http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=62677

Выращивание и воспитание-дело хорошее. Но при одном условии: те, кто собирается выращивать, сами должны обладать квалификацией по выявлению персонажей на вырост и отдавать себе отчет в том, что из тыковки ясень не вырастет. В менеджменте – так же, как и в музыке. Есть способности, есть предрасположенность, есть то, из чего можно выращивать, -будет толк. Если скрытыми талантами бог и родители не наградили, стало быть, измучит и инструмент, и преподавателей, а в конечном случае – и слушателей.

В маркетинге, как и в любви, концентрация на технике приводит к импотенции.

Итак, обратным ходом, двигаясь от последних школ, к первым я добралась до четвертой школы, если считать от начала возникновения стратегического менеджмента, к школе по имени ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ.

Если среди моих читателей есть маркетологи, а они точно есть, то самый момент вздохнуть и сказать: « Ну, наконец-то, вот теперь речь пойдет о правильной стратегии, а все последующие шесть школ, с которых я начала процесс изучения, - это какое-то нелепое недоразумение». Естественно, ведь школа позиционирования лежит в основе всех программ MBA. Портер, Друкер, Ааакер, Траут…..Милые сердцу имена.

Точка отсчета - книга М.Портера «Конкурентная стратегия». Революционная мысль такова: для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести финансовые результаты. Если следовать предустановленным правилам, то компания займет правильное рыночное положение, которое само по себе обеспечит защиту от конкурентов.

Хи-хи. Устами Портера да мед бы пить. Как он написал, конечно же , бывает, но только на совсем пустых или сильно растущих рынках. А в других ситуациях, увы, не работает. А как хочется. Сделал правильные действия - как учил учитель - и дело в шляпе, все у тебя чики-чикиJ)

Итак, школа позиционирования разработала для каждой отрасли категориальных стратегий: экономии на издержках и масштабе производства, дифференциации и фокусировки. Отшлифовала аналитические приемы для подбора правильной стратегии, проведения конкурентного и отраслевого анализа.

И самое главное и приятное для биг боссов. Формирование корпоративной стратегии в школе позиционирования представлено как контролируемый, аналитический процесс, в результате которого из-под рук ограниченного числа специально обученных аналитиков появлялся хорошо продуманный, детально разработанный план. Формализм, детализация, контроль и наличие ограниченного круга двух-трех лиц, с которых можно спросить за провал . Сначала изучаем, потом анализируем, потом прогнозируем, потом действуем и контролируем. И – В ДАМКИ.

Продолжение следует….

ВИдение или видЕние

Перечислю плюсы школы предпринимательства и ее вклад в стратегический менеджмент.

1. Роль яркой личности в истории бизнеса и строительства компаний никто не отменял.

2. Видение, предвидение и интуиция - это то, что должно сбалансировать анализ, контроль, любовь к планам и процедурам.

3. Целеустремленность и личный вклад первого лица, что крайне важно в кризисные ситуации.

4. Предприниматели добавляют гибкость , создают условия для соединения обдуманности и разумной спонтанности.

5. Проактивность и личная инициатива

6. Ненависть к сложным планам, схемам, процессам.

7. Приоритет возможностей , скорость, умение пробежаться по лезвию бритвы и проскочить между Сцилой и Харибдой.

Но там, где есть плюсы, тут же появляются минусы.

1. Процесс стратегического планирования - это всегда «черный ящик». Предприниматели очень любят идеи и результаты, но не всегда придают значение процессу достижения результата, хотят все и сразу.

2. Привычка всех других в компании полагаться на провидца, чутье которого не подведет. Критическое мышление сотрудников компании уходит на задворки их сознания и не востребовано.

3. Ключевые решения принимает один человек. А как же инициатива других?

Маленьким компаниям без предпринимателя-провидца не обойтись. Хороши такие люди, на этапах стартапов а также в компаниях, работающих на рынке инноваций. Рост организации и старение предпринимателя со временем приведут компанию к коллапсу, если ему не хватит воли построить систему менеджмента и иную корпоративную культуру:))

Школа обучения против одного стратега, затаившегося в углу

Итак, школы обучения рассматривают процесс разработки корпоративной стратегии как непрерывный процесс коллективного и индивидуального обучения. Такой подход доказал свою жизненность и полезность.

Втискивать организацию с ее сложными социальными группами, процессами, личными и организационными целями внутрь предопределенной кем-то одним и , якобы, оптимальной стратегии, построенной на основе формального кабинетного анализа отрасли, на мой взгляд – трудоемкое , деньгозатратное и непродуктивное занятие.

Под процессом обучения я понимаю не столько тренинги навыков внутри компании, хотя они и важны, сколько изучение окружения компании – не по открытым источникам, а через работу как можно большего числа сотрудников в «поле»: опросы клиентов, наблюдение за потреблением, взаимодействие с партнерами. Встроенная во все ключевые процессы необходимость обучения будет крайне полезной в случае внезапной дестабилизации в отрасли, вызванной новой технологией, которая может обесценить весь ране наработанный компанией опыт и поставить ее на грань выживания.

Для технологических компаний окружение всегда является динамическим, поэтому организация вынуждена организовывать внутри себя исследовательские процессы и научиться управлять ими. В этом случае осознанный процесс непрерывного обучения становится условием сохранения гибкости и выживания.

Правда, в этом случае нельзя будет возложить всю ответственность за неудачу на стратега, затаившемуся в углу и дурящему голову ничего не подозревающего руководства:)

Порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку

В рамках школы обучения приютились приверженцы теории хаоса. Р. Стейси - сторонник теории хаоса - предполагает, что случиться может практически все, и что иррациональность является отличительной особенностью любой организации. Леви сформулировал пять постулатов теории хаоса для стратегического менеджмента

1. Долгосрочное планирование практически невозможно. Системы управления крайне чувствительны к исходным условиям, от которых зависит качество прогноза.

2. Отрасли – это хаотические системы, которые никогда не достигают устойчивого равновесия.

3. Ключевые изменения всегда возникают внезапно. Новая технология или новый конкурент могут серьезно повлиять на внутриотраслевую конкуренцию, сведя на нет любые прогнозы

4. Одно из свойств хаотичных систем- это их неизменность

5. Конкурентная среда всегда неопределенна, поэтому есть насущная потребность принимать самые простые стратегии

Для приверженцев теории хаоса возможны разные варианты

1. Стратегический дрейф. Бросьте лягушку в горячую воду и она ,если сможет, выпрыгнет. Положите ее в холодную воду и нагревайте медленно. Лягушка погибнет. Она не заметит беды до тех пор, пока не станет слишком поздно.

2. Отсутствие стратегии. Стратегия типа «давайте ввяжемся, а там посмотрим, что получится» часто является наихудшей.

Однако, Р. Спейси утверждает, что хаос имеет гораздо большее значение для организации, чем изучение конкурентов, поскольку постоянные перемены и постоянный дисбаланс таит в себе большие возможности и требуют от организации постоянного обучения.

Если честно, ни разу ни встречала , ни читала , ни слышала про такую компанию, в которой топ-менеджмент специально все постоянно разрушает, дестабилизирует и постоянно обучает сотрудников противостоять этим разрушениям.

Наискучнейшая школа внешней среды. Макс Вебер - редкостный зануда.

Если рассматривать различные школы стратегии в развитии, то чем дальше, тем больше наблюдается тенденция снижение роли главного стратега в выборе целей развития компании. Если в 60-е годы в качестве стратега выступает один прозорливый человек, далее возникают дополнительные роли штатных аналитиков, затем на сцену выступает целая куча сотрудников, чьи субкультуры , политические альянсы и интриги организации определяют реальную стратегию развития компании. И вот на сцену выходят исследователи, которые следуя теориям –не более, чем результатом реагирования на постоянные внешние изменения.

К. Оливер выдвинул гипотезу о пяти возможных стратегических реакциях фирмы на давление среды

1. Уступки. Организация следует неписаным законам, подчиняется правилам большинства.

2. Компромиссы. Организация ведет постоянные переговоры для снижения давления внешних факторов, заключает сделки и отказывается демонстрировать несогласие неписаным законам.

3.Уклонение. Компания предпринимает попытки вывернуться из-под общих правил, игнорировать некоторые правила.

4. Открытое неповиновение. Компания активно сопротивление давлению внешней среды, особенно неписанным правилам и законам, ведет дискуссия по поводу справедливости текущих правил.

5. Манипулирование. Применяют компании, обладающие влиянием и контролем . они стремятся доминировать, навязывая другим свои правила и ценности.

Таким образом, приверженцы школы внешней среды считают, что организации практически лишены стратегического выбора и вынуждены следовать очень ограниченному набору выборов. Думаю, что сын приверженца этой школы вполне мог стать сценаристом серии фильмов – ужастиков типа «Пункт назначения»:)

Лично я считаю, что излишний фанатизм, излишняя вера топ-менеджеров в выкладки любой из стратегических школ как раз и является причиной крупных стратегических неудач. Без фанатизма, господа, без фанатизма. Вебер, Оливер, Портер, Друкер, Траут и многие другие - умнейшие люди, но жизнь богаче и непредсказуемее любых теоретических выкладок и наблюдений.

Мозгами двигай, мозгами!

Все, с чем сталкивается человек, оставляет в его памяти эмоциональную метку, так называемый семантический код. Когда человек сталкивается с тем же объектом вторично, включается эмоциональный эффект первовидения. Семантических кодов в памяти любого человека большое количество, они и составляют основу образов. Образ - это впечатление от воспринятого. Понятие «образ» является родовым для слов «имидж» и «репутация» (две стороны одной медали).

Любой товар, появляясь на рынке, создает о себе положительное, отрицательное, либо нейтральное впечатление. Стихийное восприятие образа может оказаться не в пользу продукта, поэтому компании пытаются планировать и контролировать образы своих марок.

Таким образом, имидж - это целенаправленно формируемый образ чего-либо, призванный оказать вполне определенное эмоционально-психологическое воздействие на выбранную аудиторию. Имидж – это тот образ торговой марки, который компания хочет закрепить в сознании потребителей.

Произошел процесс покупки и потребления товара(услуги)

Репутация – это представление потребителя о реальной пользе/цене купленного товара услуги, совокупность впечатлений от процесса владения, мнение и ощущение от процесса покупки (от людей, компании в целом), внутреннее резюме о том, соответствует ли продукт/услуга первоначальным ожиданиям.

Репутация торговой марки - это мнение о ней потребителей и партнеров, которое для потребителя складывается из качества товара, сервисного обслуживания, дополнительной эмоциональной выгоды; для реселлеров к этому списку добавляется гибкость системы продвижения; для партнеров дополнительной составляющей репутации является профессионализм работников и корпоративная культура компании.

Если хочется позитивной репутации своей марки, корпоративной ли, продуктовой ли, индивидуальной ли, то нужно стремиться к совпадению конструируемого рекламой имиджа с его потребительскими свойствами, полезностью и впечатлениями от потребления.