Требуется директор по деградации

Автор интересной заметки – Мксим Якобсон, сразу видно, что кандидат технических наук. Начинает с терминологии, чтоб понятно было, о чем спич.

Для начала разберёмся в терминах.

• Развитие — процесс, направленный на изменение объектов с целью их усовершенствования.
• Рост — процесс увеличения какого-либо качества со временем.
• Деградация (от лат. degradatio, буквально — снижение) — процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, движение назад, постепенное ухудшение, упадок, снижение качества.
• Экономическая эффективность — это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса.
• Оптимизация – поиск нахождения экстремума функции, выбор наилучшего варианта из множества возможных, процесс выработки оптимальных решений, процесс приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.

Развитие по-российски: бессмысленное и беспощадное

В подавляющей доле случаев, говоря о развитии бизнеса, говорят о его количественном росте, а не о качественном развитии. Возможность последнего не то, чтобы отрицается, но рассматривается как задача непонятная и имеющая более низкий приоритет по отношению к росту продаж: открытию магазинов, филиалов, привлечению клиентов, запуску новых видов деятельности, товарных групп, брендов. А в случае поддержки идеи развития владельцем бизнеса – как его блажь: «а барин-то чудит…»
Но есть нюанс: многие рынки находятся в стадии насыщения, зажатые разросшимися участниками рынка, поделившими его целиком, и насыщенным, затормозившим под влиянием кризиса платёжеспособным спросом. Рост в 2010-2011 оказался коррекцией падения. Ресурс стратегического роста всего и вся оказался исчерпаемым.
Каковы последствия? Во-первых, ценовая конкуренция как путь наименьшего сопротивления. Во-вторых, бесчисленные вакансии так называемых «директоров по развитию», которых автор предлагает называть директорами по росту и деградации. Почему так? Потому что подмена задачи развития задачей роста приводит к деградации сначала системы управления, а потом и всего бизнеса. Наиболее наглядно это проявляется при анализе отчётов с показателями like-for-like: у растущих компаний, считающих себя успешными, показатели в сопоставимых границах деятельности падают. И они ничего не могут с этим сделать, т.к. функция развития у них подменена чем-то другим, а именно, ростом. Количественно компания растёт, деградируя при этом качественно.

ЛПР не заинтересованы в развитии своего бизнеса

Одним из последствий кризиса стало появление большого числа владельцев бизнеса, заинтересованных не в долгосрочном росте его конкурентоспособности и эффективности, а в его выгодной продаже, а эти цели часто достигаются противоположными действиями, то есть являются взаимоисключающими. Примером таких «неэффективных владельцев» являются бывшие кредиторы, получившие бизнес в качестве залога, а теперь пытающиеся избавиться от непрофильного актива.
Другая типичная причина – «альтернативная мотивация» ЛПР. Анализ сего явления выходит за рамки статьи, потому лишь приведу одну иллюстрацию на тему повышения эффективности розницы в российских реалиях.

И еще много любопытного http://marketing-in-russia.ru/2012/3158

Как все начиналось

Наконец-то добралась до первоистоков школ стратегического менеджмента. Уже стало скучно, поскольку значительная часть авторов первых двух школ читана-перечитана.

Первые школы возникли в шестидесятые. Сначала Школа дизайна (Ф. Селзник, К. Эндрюс), затем школа планирования (И. Ансоф). Обе эти школы определяет вера в предопределенность стратегии и суперважность для развития фирмы формальных процедур и количественных показателей.

Вот основные два постулата школы дизайна. Первый постулат. Придумывание стратегии - это задача руководителя (в более поздних школах эта функция переходит к группе топ-менеджеров). Второй постулат. Только после того, как ясная и простая стратегия сформулирована, начинается ее осуществление. Получается, что разрабатывают стратегию один или несколько человек, а реализуют все другие. Одни мыслители, другие исполнители. Плюс к этому структура компании должна четко соответствовать разработанной стратегии.

Самая главная проблема такого подхода – это утрата гибкости и вовлеченности сотрудников. Вероятно, школа дизайна была хороша для конвейерных производств и организаций , добавленная стоимость которых создавалась путем простых рутинных действий большого числа людей, и этим рутинным действиям легко быстро можно было обучить большое количество людей.

Создатели школы дизайна были убеждены, что любой консультант придет в компанию, за пять рабочих дней сформулирует стратегию, а за три рабочих дня проанализирует и модернизирует текущую стратегию.

На смену школе дизайна пришла школа планирования. Ее ярким представителем является Игорь Ансоф.

В отличие от школы дизайна представители школы планирования считали, что стратегия не придумывается, а вычерчивается из возможностей. Они внесли в обиход менеджеров понятия иерархии целей, бюджетирование, планирование процесса исполнения стратегии и контроль за ее исполнением. Этот подход хорош, если предположить, что окружающая среда стабильна и не меняется , если искренне верить в то, что компания может контролировать то, что проконтролировать невозможно, а именно внешнюю среду. Также эта школа не учитывает человеческой индивидуальности, роли личности и политических устремлений групп внутри компании

Один-единственный разговор с рассерженным клиентом может дать больше ценной информации, чем теоретические исследования рынка. Последние фиксируют факты, а клиенты подсказывают направления для решения проблем. Лично я считаю, что разговор с рассерженными клиентами – это самый эффективный метод маркетинговых исследований. Вот только допускают «посторонних» (то есть всех, кто не аккаунт) к рассерженным клиентам только на рынке b2c.

Набирайте не только левополушарных людей, если внешняя среда быстро меняется. Они есть и среди тех, кто умеет планировать и стремится увидеть «картинку целиком» На первый взгляд, эти люди могут показаться странноватыми, но только левополушарные способны увидеть и использовать спонтанные стратегии. Плановики же способны поддерживать цифрами только те стратегии, которые были использованы в прошлом.

Среднестатистический российский бизнесмен - это двуликий Янус?

Наконец-то, интервью про ценности компании дал руководитель российской компании. А не глобальной компании. Ответил честно. Это Никита Скрипкин, основатель и президент компании NIKITA ONLINE. По его мнению, честность и бизнес - две вещи трудно совместные, а у многих руководителей существует две системы ценностей: одна – для работы, другая - для личной жизни.

Какие ценности важны для Вас?

…если серьезно, то для меня всю жизнь основной ценностью была честность. Честность в бизнесе, честность с людьми, тебя окружающими. К сожалению, для бизнеса это оказалось упадочно и убыточно и совсем не годится никуда, поэтому приходилось даже насколько раз на себя наступать, переступать через себя, но это мне не нравится.

Нужны ли ценности в бизнесе?

В бизнесе ценности очень нужны, но моя ценность не нужна. Например, к нам приходили лет десять назад такие ребята загорелые и говорили: «Вот, слушай у нас тут в аэропорту автоматы стоят, на них люди на деньги играют. Вы можете нам так запрограммировать, чтобы нажали на кнопочку – и он проиграл, Нажали на кнопочку – и там кто-то выиграл. На самом деле, сейчас глядя на ту ситуацию, я понимаю, что это обыкновенные однорукие бандиты, которые занимают время до отлета самолета. И человек, у которого есть лишние деньги, может их там проиграть. Но тогда для нас это было дико, просто дико. То есть мы занимались играми, мы были ведущей компанией страны, которая производит компьютерные игры, и к нам вот такие люди приходили и говорили: «напиши нам, дорогой, игру такую», и мы их отсылали, хотя там были, собственно, большие деньги и достаточно широкие перспективы. Это, опять же, из тех же ценностей: для бизнеса – это плохо, для внутренних каких-то своих ценностей – это хорошо. Для человека это, возможно, – он не поступился своими ценностями, он остался самим собой – это хорошо, наверное, вот о чем я говорю, а для бизнеса просто существуют другие ценности.

Какие же ценности должны быть в бизнесе?

Первое – любовь зарабатывать деньги, брать их везде, где можно, из воздуха, где они лежат, где они не лежат. И даже в ущерб кому-то другому. Это – ценности бизнеса. Человеческие ценности совсем другие должны быть, на мой взгляд. Наверняка существуют бизнесмены, которые переносят свои ценности туда и сюда и стараются быть ценными и там и сям с одними и теми же ценностями, но не думаю, что они особо успешны. Дело не в том, что он не искренен. Дело в тои, что он меняет ценности. Будучи на работе или будучи дома, ценности у него меняются, а это, по-моему, - единственный путь для любого бизнесмена зарабатывать деньги.

Должны ли быть ценности у сотрудников компании?

Для компании очень важно, чтобы человеку нравилось. Это первое, что ценно в компании – сотрудникам должна нравиться их работа. Если она им не нравится, если они не увлечены идеей, толку от этих сотрудников будет мало или недолго.

А вообще может ли компания существовать без идеи?

..Мне нужна идея, большая идея. Многие из наших идей выражены в наших компьютерных играх, которых мы больше сотни сделали за время нашего существования. В этом, я считаю, успех моей реализации, что идеи мои, идеи моих партнеров, соратников, сотрудников воплощены, записаны, передаются другим людям. Люди играют, им нравится, мы передали им частичку себя. И это ценно…

Полностью интервью можно вот здесь почитать. http://www.good2work.ru/article/44333

О том, как деньги меняют людей, и о нравственности как ресурсе бизнеса

Андрей Любалин, председатель совета директоров ООО «МикроЛаб», отвечает на вопросы Good2Work .

1. Насколько честны бизнесмены по отношению к самим себе, когда говорят о ценностях и о том, что деньги – это не все?

Деньги, на самом деле, – это точно такой же ресурс, как и все остальное: как твои мускулы, твое здоровье, твои таланты. Вот в этой цепи еще появляются деньги, как некий такой концентрированный ресурс, который может позволить тебе проявлять свободу воли. Самоцелью это в принципе не может быть. ….Я вот абсолютно убежден, что основа любого рынка – это нравственность по очень простой причине: рынок – это обмен, через денежный эквивалент, как угодно, все равно это обмен. Обмен – это доверие, а доверие – это нравственность. То есть, как только мы выдернули фундамент нравственности из понятия рынка, у нас сразу началась полнейшая анархия. То есть у нас получилась странная конструкция, при которой мерилом успеха человека в бизнесе является количество заработанных денег, и при этом не оговариваются какие-то нравственные рамки, как они были заработаны. ..

2. Но в футболе, например, главное результат…

…..Феномен американского предпринимательства состоял из нескольких вещей. Он состоял из неприкосновенности частной собственности, с одной стороны, свободы предпринимательства, с другой стороны, а с третьей стороны – пуританской морали, очень жесткой, очень серьезной, которая накладывала на человека богатого очень серьезные социальные и нравственные обязательства. Потому что люди понимали, что весь кайф этой игры экономической – чтобы всем было кайфово, всем было интересно, а не одному из них. То есть идеи идти и отнять у всех все никогда не было. И они собирались, находили компромиссы, договаривались каким-то образом, управляли этим обществом, поскольку они воспринимали свое богатство больше от Бога, чем от собственных способностей.

5. Как ты считаешь, деньги меняют людей?

….как только это начинается, это просто загон какой-то. Человек начинает считать, что все, чего он добился, – это неспроста, это связано исключительно с его способностями и его какими-то невероятными талантами. Соответственно, он начинает строить отношения свои с другими людьми абсолютно исходя из этой точки зрения. И тут же начинается следующий цикл: он начинает разрушать все, что вокруг построил. Начинается мессианство, как первый признак деградации, – это тоже очень опасные вещи. И вот только тот, кто может сбалансировано подойти к этому всему, тот может быть счастливым... Гордыня на самом деле мешает нам договариваться…...

7. С какими партнерами ты предпочитаешь работать?

….Я должен понимать человека. ..У нас должны с ним совпадать какие-то взгляды на те или иные вещи, …мы должны быть предсказуемы друг для друга, это очень важно.

Подробности: Good2Work

НАТАЛИКИ. Вот это и есть маркетинг

Стал общим местом тот факт,что практически любой  человек в нашей стране распрекрасно знает,что такое маркетинг  и что должно делать подразделение маркетинга в компании. Особенно распрекрасно,когда бесконечные наставления делают люди,которые читали умные книжки или даже слушали лекции умных приезжих маркетологов-консультантов, но при этом не имеют за спиною ни одного удачного и коммерчески эффективного бренда или хотя бы одной, ну хоть малюпусенькой компании, выжившей в океане российского "рынка" .  Если честно, то достало:))

В моем понимании есть  две основные задачи у коммерческой фирмы:

• Заполучить новых клиентов
• Поддерживать лояльность клиентов после первой продажи и поддерживать повторные продажи

Это суть, все прочее  тоже важно, но крутится вокруг этих двух задач.

И  суть маркетинга - как инструмента бизнеса - вытекает именно из этих двух задач. Все многообразие маркетинговых теорий и размышлений лишь отвечают на вопрос КАК на конкретном рынке с его конкретными особенностями выделить своих клиентов,  добиться их осведомленности о себе и своих продуктах/услугах и  лояльности.

Практический маркетинг  предполагает систематические действия по пяти направлениям:

1. Понимание отрасли и рынка: аналитика
2. Определение места компании (ее продукции) на рынке: конкурентное преимущество, ассортимент, позиционирование, ценовая политика, поддержка каналов продаж
3. Поддержка разработки новых продуктов
4. Поддержка продаж (первых и повторных)
5. Коммуникации от имени компаний (брендов)

При этом содержание  и значимость разных инструментов маркетинга зависит:

• от специфики отрасли, в первую очередь, чувствительности к новым технологиям,
• структуры бизнеса (разработчик, продавец, интегратор),
• типа продаж: прямые, через партнеров,
• рынка: его структуры, динамики развития и зрелости,
• специфики сегмента/размера клиента
• статуса клиента (b2b или  b2c),
• индекса зависимости компании от упоминаний в СМИ (для публичных компаний)

Инструменты маркетинга: социология, PR, реклама, продакт-менеджмент, бренд-менеджмент, практическая психология и менеджмент.

Аккаунтинг СМИ, GR, IR, мероприятия, программы лояльности, спонсорство – это составные части PR(связи с общественностью), которые обеспечивают эффективные коммуникации со всеми стейкхолдерами,  то есть со всеми группами общественности, влияющими на деятельность коммерческой   фирмы.

Практическую психологию и менеджмент включила в качестве инструментов маркетинга, поскольку без знания социальной психологии и профессионального управления  маркетинг превращается в дурную и затратную деятельность, даже если каждая его составляющая по отдельности осуществляется крутыми профессионалами своего дела.

И наконец, две важнейшие аксиомы эффективного маркетинга:

1.  Важно не то, что ты сказал, а то, что ПОНЯЛ клиент. Важно не то,что ты произвел, а то, что купили и не сильно плевались после покупки.

2.  Специалисты и эксперты – это хорошо, но без регулярного УПРАВЛЕНИЯ маркетинговой деятельностью специалист подобен флюсу.

Можно ли научить харизме?

В последнее время  мне достаточно часто попадались приглашения на обучение лидерству.

Для меня диссонанс заключался в  сочетании двух слов – «учить» и «лидер», поскольку  лично я  уверена, что лидерство связано с  внутренней энергетикой и харизмой  человека. Ну как можно научить харизме, скажите на милость?

Я задавала вопросы разным умным людям и поняла, откуда ноги растут.

В России во многих сферах  огромная часть нынешних директоров – люди левополушарные, закончившие технические вузы, хорошо управляющие механизмами и неживыми системами, с зажатым эмоциональным интеллектом и не сильно развитыми коммуникационными навыками.

А развитие бизнеса  в постоянно меняющихся условиях требует не столько логики, сколько эмоционального интеллекта, умения разбираться в людях, мотивировать их и поддерживать приверженность цели на всем пути ее достижения. Развитие эмоционального интеллекта и есть синоним развитию лидерских качеств.

И вот, о чудо,  я могу коротко сформулировать, в чем принципиальная  разница между лидером и менеджеромJ)

Лидер достигает результата через  развитие сотрудников, а менеджер - через  использование людей, расстановку их по местам и контроль. Менеджер разрабатывает процедуры, подбирает нужных людей и контролирует их работу, а лидер  плюс к менеджменту вдохновляет на достижение результата.

Гимн целеполаганию

По поводу правильной постановки целей не нужно изобретать велосипед. Все уже придумано и опробовано до нас. Можно, конечно, убедить себя, что достаточно лишь туманно обозначить и бодро приказать, как все закрутится само собою и  твое пожелание исполнится. Однако,  так бывает  только в сказках. Да и то - при наличии магических предметов.

На практике процесс постановки целей часто пробегается  минут за десять – «быстрее, быстрее, начнем чего-нибудь  и как-нибудь делать». В то время как именно на этом этапе правильнее всего «застрять» и немного подумать.

Умные люди на основе набитых шишек, успехов и неудач сформулировали характеристики цели (smart, pure, clear) , которые ДО НАЧАЛА практических действий важно покрутить вокруг своих  «хотелок». После этого появляется осознанность и, как правило, происходит переформулирование  предварительного пожелания, которое ошибочно было принято за цель.

Характеристики  цели, позволяющие повысить результативность, делят на три группы:

SMART:

• конкретные

• измеримые

• согласованные

• реалистичные

• определены во времени

PURE:

• позитивные

• понятные

• уместные

• этичные

CLEAR:

• представляющие вызов

• легитимные

• экологичные

• непротиворечивые

• письменно формулируемые

Негативные цели легко переформулировать   в  позитивные.

А если достижение цели возможно только коллективными усилиями, то она  должна быть СОГЛАСОВАНА со всеми участвующими сторонами. Без согласования инициатива и ответственность сотрудников  будет утрачена, а эффективность  категорически снизится.

В России платит всегда не тот, кто нарушает. А тот, у кого украли, - и вовсе не у дел.

Министерство культуры предложило ряд мер по борьбе с пиратством. Предлагают взимать деньги с производителей техники, которая воспроизводит или позволяет копировать печатные произведения. Эти изменения планируется  внести в статью 1244 Гражданского кодекса Российской Федерации (в ней говорится об авторском вознаграждении).

Деньги, если это случится, будут поступать в кассу Российского союза правообладателей, которое создал Никита Михалков. По оценкам, ежегодная сумма платежей может перевалить за 100 миллионов  долларов.

Я потерпевшая. Мою книгу «Бренд и торговая марка. Развод по-русски», уже давно, не спросив меня, компании, которые занимаются дистанционным обучением, совершенно нагло растащили на куски и используют в своих курсах, получают доход, а мою фамилию, в лучшем случае упоминают мелким подчерком иногда - в «открытой  рекламной зоне». Подозреваю, что содержание некоторых  курсов по брендингу, тот объем материалов, что видят «студенты» по логину и паролю,  стопроцентно повторяет выдержки из моей книги.

Поскольку денег от Никиты Михалкова мне не видать никогда, предлагаю производителю компьютеров, например R-STYLE (Леша Алексеев, привет тебе:)) платить отчисления не в фонд Михалкова, а напрямую мне, как пострадавшей от пиратства. Меня то хотя бы знают в лицо.  А  конкретному лицу платить   не так обидно, как обезличенному агентству-черному ящику:)))