Люди говорят одно, думают другое, делают третье

Люди говорят одно, думают другое, а делают третье.

Лично я верю только делам:))

Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 4-11 декабря 2012 г. среди 3403 работников, в чьих компаниях будет организован новогодний корпоратив.

 Выяснилось, что приближающийся новогодний корпоратив — приятное, радостное и ожидаемое событие далеко не для всех работников. Так, каждый второй сотрудник не хочет посещать праздничные посиделки с коллегами и начальством (48%), тем не менее, почти половина из них (26%) планирует туда идти, потому что «надо»!
Более трети респондентов признаются, что чувствуют давление при принятии решения: хотя руководство напрямую не заставляет их посещать корпоративные мероприятия, все же в их компании существует негласное правило, согласно которому присутствие на корпоративе «очень желательно». Еще 9% опрошенных утверждают, что у них это вообще является обязательным требованием! И если в большинстве случаев из-за игнорирования вечеринки ничего страшного не произойдет, то иногда работника может ждать неприятный разговор (13%), выговор (3%) и даже штраф (3%)!
Интересно, что чаще всего заинтересованы в новогоднем застолье с коллегами и начальством те, в чьих компаниях действительно царит демократия (70%). Каждый второй опрошенный, на работе у которого практикуется обязательное или добровольно-принудительное посещение мероприятий, пойдет туда вынужденно.
Отметим, что большинство работников не любят корпоративы в первую очередь потому, что на них нельзя как следует расслабиться (37%), поскольку рядом находятся коллеги и руководство, а каждому третьему (35%) неприятно видеть их в подвыпившем состоянии!

Подробности, таблички, диаграммы вот здесь: http://hh.ru/article/13075?utm_content=soisk_ng-korporativ&utm_medium=email&utm_source=email&utm_campaign=misc

Я Вас заставлю родину любить

Создавайте  «информационную  кашу», когда  работа кипит, идей – куча и  дым  идет из ушей. Обязательно сделайте так, чтобы в компании отсутствовало  распределение обязанностей между отделами, а структура управления с полномочиями и ответственностью была размытой. Ставьте задачу людям  двигаться одновременно  по нескольким направлениям с тысячью поручений. Культивируйте состояние тревоги из-за  опасения не выполнить свою работу в срок и  попасть в немилость к начальству и не получить вознаграждение.

Информационный хаос и непонимание сотрудниками цели управленческих воздействий обязательно скажется  на психологическом климате в коллективе. Люди потеряют ориентацию в содержательной части работы. Отсутствие смысла, здравых правил и критериев работы,  непоследовательность действий руководства  станут  «убийцами» ценностной мотивации  сотрудников. Ни  драйва,  ни идей, ни энергии, ни желания достижений, ни умения разделять радость с другими. …

Бывали ли в такой ситуации?

Многочисленные исследование выявили, что из каждых ста человек только 10-12% готовы и, главное, могут взять на себя ответственность за  других.  Девяносто человек из ста легко  и с удовольствием меняют свою личную ответственность на управление собою, на  упорядоченность своей жизни, которую им создают другие. 

Это к вопросу о том, что каждый сотрудник «должен  желать работать на благо компании». Если его цели и убеждения  совпадают  с целями компании и принципами менеджмента, то наступит благо компании. Заставить родину любить не получится. Поэтому крайне аккуратно нужно подходить к вопросу о построении корпоративной культуры. Это не слова на бумаге.

Тема мотивации вызывает интерес, вот здесь ее тоже обсуждали

Это они пишут пресс-релизы

Редакции журнала «Советник» и портала Sovetnik.ru заполучили исследование уровня интеллектуального развития и общей эрудиции сотрудников  российских PR-агентство. Исследование  провело агентство «Седьмое чувство».

Как следует из результатов исследования, в среднестатистическом агентстве только 65% сотрудников имеют высшее образование, причем 15% обладателей дипломов успели получить их еще в советское время и потому несколько увереннее остальных ориентируются в дисциплинах, знание которых необходимо для успешной профессиональной деятельности.

Что касается последних, то они твердо убеждены, что в вузе их всему научили, и не склонны проявлять любопытство и любознательность по отношению ко всему, что не имеет прямого или косвенного отношения к деньгам и вообще благополучию

Несмотря на небогатый жизненный и профессиональный опыт, а также недостаток профессиональных знаний, они источают оптимизм и уверенность в том, что все, что они делают – это абсолютно правильно. Им не ведомы сомнения. При этом они вовсе не в ладах с оргтехникой и с общими дисциплинами. Порой путаются в причинно-следственных связях и игнорируют формальную логику, предпочитая из всех видов мышления импульсивное.

Именно в агентствах им поручают составление рабочих документов и первый контакт с потенциальным клиентом по телефону. Это они пишут пресс-релизы, отправляют их в СМИ, а потом справляются у журналистов, получили ли те их творения и интересно ли все написанное. Они сосредоточены в основном на самих себе, собственных проблемах и плохо слышат собеседника…

Подробно про «жестяных» пиарщиков вот здесь: http://www.sovetnik.ru/russia/2012/08/22/news_27554.html

Какое счастье, мне всегда везло на PR-менеджеров. Умные, образованные, непофигисты, знающие цену личной профессиональной репутации. Правда, не обладающих такими качествами я вряд ли бы взяла на работу или стала удерживать.

Когда убивают ценности, начинается разложение

Вчера разговаривала с очень интересным человеком. Он много времени работал корпоративным коучем. Рассказывал истории из своего опыта. Он считает, что «синдром сгорания» – это не личная проблема сотрудника, это проблема компании, которая не минимизировала этот риск. Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников, как они считают, на «степень лояльности» компании. Психологи утверждают, что такое поведение свидетельствует о  неуверенности и незрелости руководителя. 

Вот кейс.

В одной компании при выполнении важного  проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного цейтнота времени. Проект необходимо было выполнить в срок, в три раза меньший, чем требовалось для его выполнения, при этом численность сотрудников осталась прежней. Любое свое действие члены проекта должны были согласовывать с руководителями, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области. Также существовала недостаточная обратная связь со стороны управленца, а участникам проекта были «переданы» полномочия и ответственность, находящиеся не в их функциональной компетенции – типа «сами решайте». Гендиректор  таким образом проверял  степень лояльности своих сотрудников.
Проект со скрипом и матом был выполнен. Мотивация сотрудников претерпела изменения не в лучшую сторону. Информационный хаос и непонимание управленческих воздействий сказались на психологическом климате в коллективе. Люди потеряли ориентацию в содержательной части работы. Отсутствие смысла, здравых правил и критериев работы,  непоследовательность действий руководства  стали «убийцами» ценностной мотивации  сотрудников. 

Когда убивают ценности, начинается разложение.

Копируя чужое, получишь не свое

Прелюбопытный разговор услышала между двумя дамами. Одна другую учила про то,как легко скопировать чужой опыт. Одна дама была HR. Другая -не совсем поняла кто, то ли руководитель  по организационным изменениям, то ли по развитию. Слушала-слушала, потом утомилась и подумала.
Чем бы ни занималась компания, как бы ни охраняла ноу-хау, практически любые достижения можно скопировать. Труднее воспроизвести то, как организованы люди и что они считают важным и второстепенным.  Компания, делающая ставку на отдельных людей, обречена на развал в кризисной ситуации. Долгосрочную эффективность и результативность организации в конечном итоге определяет корпоративная культура. Про нее много говорят, но часто довольствуются формальным подходом: кто – то где-то почитал и начинает впихивать в прочитанное живых людей. Копируют чужое. Потому что не находят людей, которые умеют. Потому что краткосрочные дела всегда в приоритете. Потому что трудно. Потому что долго. Потому что…

Среднестатистический российский бизнесмен - это двуликий Янус?

Наконец-то, интервью про ценности компании дал руководитель российской компании. А не глобальной компании. Ответил честно. Это Никита Скрипкин, основатель и президент компании NIKITA ONLINE. По его мнению, честность и бизнес - две вещи трудно совместные, а у многих руководителей существует две системы ценностей: одна – для работы, другая - для личной жизни.

Какие ценности важны для Вас?

…если серьезно, то для меня всю жизнь основной ценностью была честность. Честность в бизнесе, честность с людьми, тебя окружающими. К сожалению, для бизнеса это оказалось упадочно и убыточно и совсем не годится никуда, поэтому приходилось даже насколько раз на себя наступать, переступать через себя, но это мне не нравится.

Нужны ли ценности в бизнесе?

В бизнесе ценности очень нужны, но моя ценность не нужна. Например, к нам приходили лет десять назад такие ребята загорелые и говорили: «Вот, слушай у нас тут в аэропорту автоматы стоят, на них люди на деньги играют. Вы можете нам так запрограммировать, чтобы нажали на кнопочку – и он проиграл, Нажали на кнопочку – и там кто-то выиграл. На самом деле, сейчас глядя на ту ситуацию, я понимаю, что это обыкновенные однорукие бандиты, которые занимают время до отлета самолета. И человек, у которого есть лишние деньги, может их там проиграть. Но тогда для нас это было дико, просто дико. То есть мы занимались играми, мы были ведущей компанией страны, которая производит компьютерные игры, и к нам вот такие люди приходили и говорили: «напиши нам, дорогой, игру такую», и мы их отсылали, хотя там были, собственно, большие деньги и достаточно широкие перспективы. Это, опять же, из тех же ценностей: для бизнеса – это плохо, для внутренних каких-то своих ценностей – это хорошо. Для человека это, возможно, – он не поступился своими ценностями, он остался самим собой – это хорошо, наверное, вот о чем я говорю, а для бизнеса просто существуют другие ценности.

Какие же ценности должны быть в бизнесе?

Первое – любовь зарабатывать деньги, брать их везде, где можно, из воздуха, где они лежат, где они не лежат. И даже в ущерб кому-то другому. Это – ценности бизнеса. Человеческие ценности совсем другие должны быть, на мой взгляд. Наверняка существуют бизнесмены, которые переносят свои ценности туда и сюда и стараются быть ценными и там и сям с одними и теми же ценностями, но не думаю, что они особо успешны. Дело не в том, что он не искренен. Дело в тои, что он меняет ценности. Будучи на работе или будучи дома, ценности у него меняются, а это, по-моему, - единственный путь для любого бизнесмена зарабатывать деньги.

Должны ли быть ценности у сотрудников компании?

Для компании очень важно, чтобы человеку нравилось. Это первое, что ценно в компании – сотрудникам должна нравиться их работа. Если она им не нравится, если они не увлечены идеей, толку от этих сотрудников будет мало или недолго.

А вообще может ли компания существовать без идеи?

..Мне нужна идея, большая идея. Многие из наших идей выражены в наших компьютерных играх, которых мы больше сотни сделали за время нашего существования. В этом, я считаю, успех моей реализации, что идеи мои, идеи моих партнеров, соратников, сотрудников воплощены, записаны, передаются другим людям. Люди играют, им нравится, мы передали им частичку себя. И это ценно…

Полностью интервью можно вот здесь почитать. http://www.good2work.ru/article/44333

Развитый интеллект иногда бывает хуже керосину

Те, кто причисляет себя к стратегам, обычно используют глагол формулировать стратегию, адепты школы обучения используют глагол формирование стратегии. То есть одни подчеркивают результат, другие делают акцент на непрерывности процесса формулирования.

Р. Лапьер, Д. Куинн, У. Кичел, Ч. Линдблом, Р. Нельсон, Х. Лэндли, Г. Минцберг, Ф. Моррис, А. Нанака, Д.Лэмпел. Запомните эти имена. Для них процесс формирования корпоративной стратегии является не менее важным, чем результатJ)

А теперь байка – эксперимент про умных пчел и легкомысленных мух. Из книги Т. Петерс а и Р. Уотермана « В поиске наилучшего».

Исходная посылка: пчелы умные, а мухи – дуры. Авторы байки –точно занудные логики.

Запустите в бутылку десяток пчел и столько мух, положить бутылку горизонтально донышком к свету. Пчелы будут стараться вылететь через донышко, пока не погибнут от старания. А мухи через минуту вылетят через горлышко. Интеллектуальные пчелы уверены, что выход из тюрьмы там, где свет и упорствуют в своих логических действиях. А мухи, не заморачиваясь, потыркаются- потыркаются, да и улетают в открытые горлышко.

Резюме байки.

· Развитый интеллект иногда бывает хуже керосину, в смысле именно развитый интеллект ведет к погибели, а легкомыслие позволяет сделать правильный выбор, поскольку голова не забита всякими чрезмерно жесткими алгоритмами и схемами.

· При разработке стратегии должны участвовать как логики, так и лирики. Главное, чтобы последние не формулировали стратегию как фантазию, а первые поменьше умничали.

Ой –йой -йой. Там у этих умных людей столько неприличных слов типа инкрементализм, причем, частный и логический. Перелестну- ка я глубокомудрые умозаключения и перейду - ка я к «стратегическим инициативам».

О, ужас, теперь я точно знаю, какую книжку читал Павел, недолго время побывший гендиром в компании, где я работала. Он сильно ожидал от меня стратегических инициатив, но никак не мог объяснить конкретно, что это такое и что он конкретно имеет в виду применительно к конкретному бизнесу конкретной компании. И еще, что я чудеснейшим образом их, эти стратегические инициативы, и внедрю вопреки сопротивлению всех других департаментов.

Есть люди, которые верят в конструктивное напряжение и не верят в иерархию

В стратегическом менеджменте помимо школ власти, культуры, окружения есть школа обучения, которая рассматривает построение корпоративной стратегии как развивающийся процесс. Я пока еще не вникла в суть этого подхода, зато мне прислали интервью про конфликты.

Конфликты. Что с ними делать? Не замечать, уклоняться и держать нейтралитет или все же решать их? На привычные способы взаимодействия с конфликтными ситуациями каждого из нас влиять трудно. А вот как это делают бигбоссы, можно смело обсуждать, тем более, если они публично рассказывают о своей стратегии решения конфликтных ситуаций в большой компании. Арьян де Йонгсте, генеральный директор Philips в России, Украине, Беларуси и Средней Азии. Сотрудники не могут ни подтвердить, ни опровергнуть его слова, поскольку форум к интервью не прикреплен. Но на уровне заявления звучит вот так…

« Я не против конфликтов. Я думаю, что если правильно к нему подойти, то конфликт может оказаться достаточно конструктивным. Он делает людей более резкими, бросает им вызов, чтобы они лучше формулировали, что имеют в виду на самом деле. Поэтому, я верю в конструктивное напряжение.

Самое главное для меня, когда такая ситуация возникает, это не забывать про взаимное уважение. Мы не переходим на личности. Мы абстрагируемся от эмоций. Поэтому, разбираясь в любом конфликте, надо для начала узнать, в чем не согласны, где согласны, и что, собственно, произошло.

Это касается так называемого бизнес конфликта, потом есть еще и политические моменты, которые очень сложно решить, потому что нет решения, которое устроило бы всех, кто-то все равно проиграет. Потом, если через какое-то время конфликт так и не был решен, то ты, как лидер, должен вмешаться и решить его за них. Если после этого люди с чем-то не согласны, если для них это настолько фундаментально, то они должны сделать определенные выводы.

Я не люблю, когда конфликт, который, казалось бы, был решен, возвращается через месяц или полгода. Поэтому, если это случается, то мы проводим очень открытую дискуссию, которая сводится к тому, что если ты с чем-то не согласен, если ты не достаточно профессионален, что просто забыть и двигаться дальше, тогда нужно сделать соответствующие выводы. В компании есть много возможностей делать какие-то вещи по-своему. Я бы предпочел, чтобы выводы сделал сам сотрудник, а не я за него, но надо быть честным с самим собой - если ты так несчастен, не можешь перестать жаловаться, тогда зачем тратить здесь свое время?»

Конфликты – тема вечная. Я уже пыталась подбираться к ней. Карта конфликта ।

И дальше, как водится, про особенности персонала в России. Можно почитать вот здесь http://www.good2work.ru/article/44161

«как заказать корпоративный кодекс у н.тесаковой»

У меня в блоге есть возможность смотреть поисковые слова, по которым заходят читатели. Вчера посмотрела, один запросов был такой: «как заказать корпоративный кодекс у н.тесаковой». Мне понравилось. Спасибо тому, кто искал. Похоже, моя книжка показалась полезной:))
Сразу вспомнила, что в 2003 году я написала и опубликовала книгу «Миссия и корпоративный кодекс». Причем любопытен сам факт, подтолкнувший меня к идее написать книгу.
История такая. Мой тогдашний работодатель позвонил мне, директору по маркетингу, и сказал: «Наталья, а напишите - ка для компании корпоративный кодекс». На мои уточняющие вопросы ответил уклончиво, то есть никак, и изумленно добавил: «Ну, у меня – то в голове есть миссия и представление о компании». На просьбу поделиться миссией и представлениями не отреагировал никак.
Я села, подумала. «Доказать в двух словах нецелесообразность этой затеи мне не удасться», - думала я. На тот момент серьезных проектов в российский компаниях не было, а если и были, то о них помалкивали.
Пришло решение - написать книгу, что я и сделала за 2 месяца. Живописала свои представления на тот момент времени о том, что такое миссия и корпоративный кодекс, для чего они нужны и обобщила доступный буржуйский опыт. Теперь я стала умнее и опытнее, стала свидетелем реализации проектов по корпоративным ценностям в ряде компаний. Знаю, какие департаменты занимаются подобными проектами и как строят менеджмент процесса. Есть ощущение , что многие российские компании за последние 10 лет уже созрели для того, чтобы использовать корпоративную культуру как осознанный инструмент управления компанией.
Задача от владельца после написания мною книги рассосалась и больше не возникала) И это правильно, поскольку для реализации проекта по имени «корпоративные ценности и корпоративная культура», в первую очередь, должны созреть топы, да и сотрудники должны понимать, зачем им вся эта красивая история с ценностями.
Книжку мою опубликовали, несколько раз переиздавали, продавали во всех крупнейших магазинах Москвы и за ее пределами, продавали в интернет магазинах। Гонорар, я, как водится на пиратском российском рынке, категорически не уважающим чужую интеллектуальную собственность, в размере 300 долларов получила только в момент первого ее издания.

А вчера ради прикола бесплатно из интернета скачала еще одну свою книгу" Бренд и торговая марка. Развод по-русски"

ВОРУЮТ.......Россия, однако((( OZONу, равно как и другим, я никаких прав пиратировать мои книги не давала

Маркетинг приравняли к рекламе и вывели за скобки

В одной известной, успешной и уважаемой российской компании, работающей на рынке B2B, и оказывающей технологические интеграционные услуги, отказались от слова маркетинг  на том основании, что под этим словом практически все топ-менеджеры понимают что-то свое.

Оставили департамент «маркетинговых коммуникаций». Как сказал  генеральный директор, «продукты мы не создаем и не продвигаем, а перепродаем, поэтому  реклама нам не нужна». Перепродаваемые продукты рекламируются на деньги их производителей.

Почему маркетинг приравняли исключительно к рекламе, у меня не было времени разбираться.

Соответственно, при такой комбинации функции исследования рынка, разработки новых услуг  и  весь пресейл( и технический, и сейловый, и маркетинговый)  убрали внутрь финансово самостоятельных бизнес- единиц, составляющих организационную структуру компании.

Соответственно, руководители бизнес - единиц отвечают и за поиск новых клиентов, и за удержание текущих клиентов, и за исполнение проектов.

А департамент «маркетинговых коммуникаций» исполняет задачи внутренних заказчиков - бизнес-подразделений, а также  координируем взаимодействие с прессой.  

Судя по финансовым результатам компании, эта схема нормально работает. Кто -то сталкивался с такой конструкцией маркетинга внутри крупной компании?

Мне нравится то,что говорит этот человек. Но делает ли?

Интересно, делает ли он то, что говорит. Петр Вендшлаг,  Генеральный директор IKEA в России и странах СНГ.

1. Какие ценности в компании?
Мне не интересны люди, которые приходят сюда только ради денег. Это не ценности Икеи. У нас есть нечто большее, мы предлагаем духовное единство, среду, множество развивающихся интересных людей. У нас большая компания, у нас есть бизнес идея, у нас есть видение, у нас есть миссия. Мы предлагаем нечто большее, что находится здесь (прикладывает руку к своему сердцу), а не здесь (делает жест "деньги"). Но я думаю, что необходимо и то, и другое, необходимо предлагать хороший рынок, конкурентоспособные цены, но так же мы можем предложить нечто большее, как я говорил. У нас есть бизнес идея, у нас есть культура и, конечно, финансовое вознаграждение.

2. Некоторые говорят, что мораль покидает бизнес…
Это одна из причин, почему я работаю в Икее. Я думаю, что Икея – компания с этическими принципами. У нас есть мораль, у нас есть идея, мы хотим работать с людьми и у нас есть идея, куда мы хотим двигаться, мы не просто магазин. Мы двигаемся собственным путем, и нас не очень-то затронул кризис, потому что у нас есть бизнес идея на 5-10 лет. Мы делаем свое дело, у нас есть миссия, у нас есть видение. Это, и я говорю честно, одна из причин моей работы в Икее. Мы не находимся в фондовой бирже, у нас нет держателей акций, мы не зависим от банков. Мы делаем свое дело, и это здорово.

3. Нужно заражать людей своей страстью?
Да, люди развиваются, они радуются, они меняют работы и говорят: мы отлично провели время вместе. Я имею ввиду, что в моем подчинении были сотни людей и они говорили: нам очень нравилось работать с тобой, Пер, у нас были рамки, но это было здорово. И это доставляет мне столько радости, дает веру и мотивацию. Это удивительно!
……
9. Многие управленцы бояться потерять свою работу…
Первое, о чем вы должны спросить себя: что я буду делать, если потеряю работу завтра? И я отвечаю: что за проблема? Я буду делать что-то еще. Если я не смогу работать не в России, значит, буду делать что-то еще. Открою свой бизнес, буду брать интервью о лидерстве, делать тренинги, учить русских людей. Я не приклеен к работе. Но в момент, когда ты волен делать все, что угодно, когда ты свободен от работы, денег и престижа, это бывает трудно.

Подробно его интервью читайте на  портале Good2work