Люди обожают новинки, но люто ненавидят перемены

Типы новых продуктов

В мировой практике существует следующая классификация «новых продуктов»^

1. Революционно новый продукт
Это продукт, не имевший ранее существовавших аналогов.
2. Продукт, новый для производителя (New for us product)
Как правило, такой продукт является реакцией организации на товар конкурентов.
3. Продукт следующего поколения, улучшенный продукт
У нового продукта появляется характеристика, выгодно отличающая его от предшественника.
5. Перепозиционирование продукта, новая «упаковка»
Перепозиционирование приводит к восприятию покупателями старого продукта как нового.

Причины неудач новых продуктов(идей, услуг) на рынок

1. «Неадекватная идея» нового продукта у руководства организации
Достаточно часто руководитель обладает неограниченным авторитетом в своей организации (особенно это характерно для предпринимательских компаний и компаний, которые стали успешными при данном руководителе). В этом случае возможна ситуация, когда руководитель считает, что он хорошо разбирается в рыночной ситуации и не обращает внимания на негативные факторы, а персонал организации не обращает его внимания на возможные проблемы.
2. Новый продукт решает технологическую проблему, но не удовлетворяет нужды потребителей
Для технологически развитых компаний характерна ориентация на постоянное усовершенствование своих технологических возможностей и внедрение новых разработок. Технические специалисты, работающие над созданием новых продуктов, «увлекаются» самим процессом разработки и концентрируют все свои усилия на усовершенствовании новых технологий при создании продукта, а не на том, чьим потребностям будет отвечать будущий продукт.
3. Выход на рынок без предварительных опросов клиентов
Когда фирма экономит на исследованиях и не проводит их или проводит их на недостаточно профессиональном уровне, результатом являются неадекватная информация о рынке и неверные управленческие решения.
4. Отстраненность высшего руководства от процесса создания нового продукта
Нежелание или неспособность руководителя направлять и контролировать процесс всей деятельности по созданию продукта может привести к тому, что цели и направления работы становятся расплывчатыми, непонятными для сотрудников. А сам процесс развития продукта и его внедрения очень сильно зависит от амбиций отдельных сотрудников, которые могут быть направлены на достижение личных целей и расходиться с целями организации.
5. Ожидание мгновенного эффекта от внедрения нового продукта
Некоторые компании, создав новый продукт, ожидают немедленного эффекта от выведения его на рынок (больших прибылей), и не получив быстрой отдачи, они отказываются от данного продукта, полагая, что продукт «неуспешен». Иногда (особенно это касается технических новинок), необходимо определенное время для того, чтобы новый продукт «прижился» на рынке.
6. Отсутствие контроля над всеми стадиями процесса
производства и продвижения нового продукта Когда в создание и внедрение нового продукта вовлечены несколько организаций, основной производитель не всегда имеет возможность контролировать все этапы данного процесса. Это особенно актуально для небольших компаний, которые пользуются услугами подрядчиков, участвующих на различных стадиях производства продукта.
7. Компромиссный продукт как результат консенсуса
Когда решение о мерах по созданию и выводу нового продукта принимается коллегиально, это часто приводит к появлению компромиссного продукта, устраивающего всех. «Компромиссный» продукт предназначен не для четко определенного сегмента рынка, а является продуктом «для всех». В этом случае новый продукт часто проигрывает продуктам конкурентов, которые имеют четкое позиционирование и удовлетворяют конкретные, специфические нужды потребителей.
8. Неправильная ценовая политика
Цены на продукт устанавливаются слишком высокие или слишком низкие.
9. Плохой контроль качества
Привлекательная идея продукта, но недостаточно возможностей поддерживать стабильное качество продукта.
10. Несвоевременный вывод продукта на рынок
Продукт выводится слишком рано, когда рынок еще не готов, или поздно, когда рынок уже не нуждается в данном продукте.
11. Слабая дистрибуция нового продукта
Оптовики охотнее берут уже известный, хорошо покупаемый товар. Достаточно часто рекламные усилия фирм и различные promotion акции не приносят результата из-за плохо организованной системы дистрибуции товара.

Производство привлекательного контента из дополнительной возможности превращается в насущную необходимость

Пока старая журналистика теряет доходы и вынуждена мигрировать в сторону маркетинга (идя навстречу пожеланиям рекламодателей), маркетинг, наоборот, движется в сторону журналистики. 

Бренд теперь - это медиа. Чем дальше, тем больше будут вытесняться на периферию рынка компании, которые ничего не рассказывают публике. Через несколько лет контент-маркетинг из модной тенденции превратится в условие выживания.

Бренды вступили в гонку медийных вооружений. Производство привлекательного контента из дополнительной возможности превращается в насущную необходимость.

Примеры можно почитать в статье Андрей Мирошниченко "Как корпорации становятся медиа" на  sostav.ru

Прыгайте из самолета и ищите парашют

…запустить бизнес, это всё равно, что выпрыгнуть из самолёта и только потом начать искать парашют. Если не готов так рисковать, не стоит и думать о собственном бизнесе….

 

Любопытная тенденция. Физики в последнее время часто занимаются развитием бизнеса или  организационным развитием и учат предпринимателей уму-разуму. У меня уже был пост  про директора по деградации. Теперь физик-инженер Дмитрий Хлебников не хочет создавать собственный бизнес, потому что не готов соблюдать сформулированные  им же  10 принципов. Зато учит других, тех, кто рискнул и сделал.
Статья длинная, как говорит один мой знакомый, в ней  «многа букофф»J)
Я публикую только по абзацу. В конце поста ссылка, для тех, кого чтение не пугает.

Правило первое: бизнес делает собственник
Он и только он является мотором, драйвером, главной движущей силой, главным пахарем, горючим, смазкой, шестернями, которые крутят бизнес. Он должен делать всё. Он должен научить своих сотрудников делать то, что нужно для бизнеса, а если этого не получится – выполнять их работу, переделывать её, исправлять ошибки и снова учить и направлять. Собственник не может работать с 9 до 18. Он должен заниматься бизнесом постоянно. Во сне, за обеденным столом, за рюмкой водки, общаясь с детьми, отдыхая на пляже… Всегда и везде. Иначе с бизнесом ничего не получится.

Правило второе: бизнес делают люди

Задача собственника – найти и мотивировать команду. сотрудники должны делиться на две категории – исполнители (90%) и люди с горящими глазами (10%). Это цинично, но это так для большинства бизнесов. Исполнителям нужно точно и чётко объяснять задачу, жёстко контролировать и не стесняться менять их в случае проявления лени, воровства или недисциплинированности. С «людьми с горящими глазами» надо быть предельно осторожными.

Правило третье: бизнес – это продажи
Тот, кто не готов продавать, никогда не будет бизнесменом. Тот, кто не продаёт, никогда не создаст бизнеса, потому что бизнес- это в первую очередь продажи, получение от клиентов и потребителей денег.
Правило четвёртое: бизнес – это время

Если хочешь делать бизнес – не теряй времени, оторви задницу от стула и начинай сегодня. Сейчас, немедленно.

Правило пятое: главный ресурс – это ты

Для успешного ведения дела (бизнеса) нужны энтузиазм и здравый смысл. И носителем здравого смысла и энтузиазма может быть только собственник. Если носитель энтузиазма и здравого смысла – твой подчинённый, то скоро твой бизнес будет его бизнесом. Ничего личного.

Правило шестое: хочешь ли ты иметь магазин на Пятой авеню?

Худших надо увольнять. Просто потому, что после увольнения на их место придут другие, которые, возможно, окажутся лучшими. Потому, что худшие работники не просто хуже работают, они подают плохой пример окружающим, и если ты их не уволишь, ты покажешь всем сотрудникам, что согласен плохой работой. Потому, что худшие работники, не просто занимают чужое место, главное – они занимают место НЕ СВОЁ!

Седьмое пропустила. Поскольку на правило оно не похоже.

Правило восьмое: работать надо на себя
Существует миф, что когда ты работаешь на кого-то, ты наращиваешь собственные компетенции, собственное имя, собственную репутацию. Это миф, поскольку твои удачи всегда будут соотносить с твоей компанией и твоим хозяином. Твои неудачи всегда останутся именно ТВОИМИ неудачами, даже в том случае, если ты не виноват. Не помню какой мудрый человек сказал, что трудоголик, работающий по найму, никогда не станет богатым – просто потому, что у его не остаётся времени для работы на себя. Это правда. У трудоголика не только не остаётся времени для работы на себя, у него не остаётся времени для его семьи и детей, для решения множества вопросов и множества дел, в которых так нуждаются близкие ему люди.

Правило девятое: финансовая независимость - это миф

Чем богаче предприниматель, тем в большую зависимость он попадает.

Правило десятое: Не ждать, когда «всё будет готово»
Дело всё в том, что «всё готово» не будет никогда. Просто потому, что когда уже «всё готово», твои конкуренты уже сделали то, за что ты хотел браться.

Для те,кто любит "много букофф":

http://community.sk.ru/net/b/buildabusiness/archive/2013/01/31/sovety-postoronnego-ili-neskolko-zheleznyh-pravil-biznesa.aspx?goback=.gde_135696_member_209830323

Никогда не делай штуку, в которую не веришь!

Мне кажется, что писатели беллетристики гораздо лучше излагают основные управленческие принципы нежели многомудрые исследователи. Брюс Стерлинг. Зенитный угол. Мне нравится.

….«Вот простые вещи, чтобы получить результат.

Принципы.

1.    «Слушай»- вот  первый принцип. Важнее слушать своих сотрудников, чем ими распоряжаться.

2.    «Решай»- вот второй принцип. Когда надо принять решение, делай это. Верное, неверное, потом разберешься.

3.    «Верь». Третий принцип.  Никогда не пытайся  построишь штуку, в которую не веришь. Потому что иначе, когда тебе урежут бюджет – а его тебе урежут, - ты не сможешь с честными глазами послать ублюдков  ко всем чертям.

Вот три правила. Надо работать быстро, тихо и вовремя.

1.    Когда я говорю « быстро», это значит в тесном кругу. Маленькая компания, лучшие спецы и никого больше.

2.    Когда я говорю «тихо», это значит -  без болтовни. Никогда не хвастайся тем, что делаешь. Никогда. Делай свое дело и не требуй признания.

3.    Надо все делать вовремя. Надо знать, когда браться за работу. И знать, когда уходить. Самое трудное – правильно рассчитать время»…..

Я Вас заставлю родину любить

Создавайте  «информационную  кашу», когда  работа кипит, идей – куча и  дым  идет из ушей. Обязательно сделайте так, чтобы в компании отсутствовало  распределение обязанностей между отделами, а структура управления с полномочиями и ответственностью была размытой. Ставьте задачу людям  двигаться одновременно  по нескольким направлениям с тысячью поручений. Культивируйте состояние тревоги из-за  опасения не выполнить свою работу в срок и  попасть в немилость к начальству и не получить вознаграждение.

Информационный хаос и непонимание сотрудниками цели управленческих воздействий обязательно скажется  на психологическом климате в коллективе. Люди потеряют ориентацию в содержательной части работы. Отсутствие смысла, здравых правил и критериев работы,  непоследовательность действий руководства  станут  «убийцами» ценностной мотивации  сотрудников. Ни  драйва,  ни идей, ни энергии, ни желания достижений, ни умения разделять радость с другими. …

Бывали ли в такой ситуации?

Многочисленные исследование выявили, что из каждых ста человек только 10-12% готовы и, главное, могут взять на себя ответственность за  других.  Девяносто человек из ста легко  и с удовольствием меняют свою личную ответственность на управление собою, на  упорядоченность своей жизни, которую им создают другие. 

Это к вопросу о том, что каждый сотрудник «должен  желать работать на благо компании». Если его цели и убеждения  совпадают  с целями компании и принципами менеджмента, то наступит благо компании. Заставить родину любить не получится. Поэтому крайне аккуратно нужно подходить к вопросу о построении корпоративной культуры. Это не слова на бумаге.

Тема мотивации вызывает интерес, вот здесь ее тоже обсуждали

Закон Галла

Решала одну задачку, наткнулась на закон Галла - теоретика  в области систем. Этот закон работает в бизнесе.

Любая работающая система развивается на базе работающей простой системы. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все будущие связи и переменные, то есть будете сталкиваться в различными проблемами. 

Решая проблемы, прогнозируя желаемое будущее, создавая на этой основе итерацию за итерацией  со временем  можно создать сложную работающую систему.

И, как вывод из сказанного, сложная система, созданная с нуля, никогда не заработает. Начинать надо с простой работающей системы.