Вперед и побыстрее , чтобы не захлопнулось окно возможностей

Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, того, кто создал компанию, приписывая ему интуицию, здравомыслие, проницательность и опыт. В этом случае стратегия- это та перспектива, которую предвидит самый главный босс. Организация в целом зависит от него и его вИдения.

ВИдение – это образ, а не четкий план, поэтому организация гибко подстраивается под интуицию и указания первого лица.

Й. Шумпетер считал, что предприниматель – это не обязательно тот, кто создал продукт или первоначальный капитал, а тот, у кого есть бизнес-идея. Идея в руках предпринимателя из фантазии превращается в действительность и деньги.

м. А. Коул вывел четыре типа предпринимателей: расчетливого изобретателя, новатора-вдохновителя, сверхоптимистичного организатора и основателя сильного предприятия. Какая-то странноватая ( дурацкая)классификация, на мой взглядJ

Фигуре сильного лидера посвящены тонны книг. Основной акцент в них сделан на уникальности личности конкретных людей.

На заре моего директорства по маркетингу я работала под началом типичнейшего предпринимателя. У него в голове бесконечно рождались идеи новых бизнесов, он все время боялся не успеть и на разные лады повторял одну и ту же мысль, которую можно сформулировать вот так: «Пока вы собираете информацию, необходимую для решения, окно возможностей может захлопнуться». А если я приносила ему расчетные показатели по возможной прибыльности проектов, то он в течение минуты пририсовывал к цифрам дохода по два три нуля справа. На мой вопрос, с чего бы это, отвечал: «Я так чувствую и затевал часовые монологи про безумные перспективы и «дали космические». Некоторые его проекты умирали, не родившись, некоторые годами были убыточными, некоторые создавали денежные сегменты, но для конкурентов. Но некоторые бизнесы он сумел сделать красивыми и сильно доходными. Работать с ним было интересно, но невозможно . Я выдержала два срока . Первый раз три года. Потом еще три года.

Как определить предпринимательскую организацию?

1. Акцент на возможностях. Стратегия больше, чем на страницу? « Нафиг, нафиг», - говорят Вам

2. Власть сосредоточена в руках биг-босса, владельца и операционного менеджера в одном лице.

3. Смелые ходы в неопределенных ситуациях.

4. Главная цель развитие, рост, яркие проявления успеха.

5. Аплодисменты обязательны!

6. Предпринимателям некогда ломать голову над анализами и составлением сводных планов.

Не один раз предпринимались опросы, правда, глав буржуйских компаний про то, были ли у них бизнес планы. Голоса распределялись приблизительно в таких пропорциях, с небольшими колебаниями

· 40% не было никаких планов,

· 30 были некоторые заметки , отдаленно напоминающие план,

· 5% предоставляли инвесторам финансовые прогнозы

· 25% имели развернутый план действий

Там, где нет плана, должно быть что-то. Все в один голос говорят, что это ПРЕДВИДЕНИЕ, то есть МЕЧТА.

Пять вопросов Питера Друкера

Натолкнулась случайно, погрузившись в изучение школ стратегического менеджмента. Многие знают Питера Друкера как выдающегося специалиста в области менеджмента и организационной психологии. Но публикуемый фрагмент вовсе не о менеджменте. Ответьте на пять вопросов Питера, поймете секрет своего личного успеха:

1. Каковы мои сильные стороны?
Следует изучить свои сильные стороны, и сконцентрироваться на них.

2. Как я действую?
Каков ваш стиль обучения? Каким образом вы лучше всего воспринимаете информацию и используете её на практике?

3. Каковы мои ценности?
Что, по-вашему, вам нужно делать в первую очередь для того, чтобы сделать свою жизнь достойной?

4. Чему я хочу посвятить себя?
Это главный вопрос, ответ на который поможет наилучшим образом реализовать свой потенциал, а также помочь другим людям.

5. Каким может быть мой вклад в общее дело?
Каким образом вы сможете внести наибольший вклад в развитие компании или и в улучшение мира вокруг Вас.

На мой взгляд, этих вопросов явно недостаточно. Это во мне проснулся коуч:))

Начальник, однако. Почувствуйте разницу!

Есть разница в словах: «что-то сделать» или «чего-то добиться».

Американцы говорят «Надо добиться».

В России чаще слышишь: «Надо что-то сделать».

Структура языка отражает работу мозга, а, стало быть, и действия людей.

В итоге слова определяют традиции управления по-нашенски:

• Начальники ожидают от подчиненных правильных ответов, но не задают правильные вопросы и не умеют ставить задачи и вдохновлять на их решение.
• Время тратится на обсуждении того, кто даст стопроцентную гарантию и заодно за все ответит, а вовсе не самой задачи.
• Начальники желают делегировать мыслительный процесс, а заодно и ответственность, кому-то другому.

Такое, к счастью, не везде, но часто.

Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны!

Вот эти мысли мне точно нравятся.

Груда бивней - это еще не слон. Не уподобляйтесь компаниям, которые для собственного спокойствия бессистемно по велению моды внедряют новшество за новшеством. Создавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказывают менее полезными, чем каждая система в отдельности.

Суперорганизация шаг за шагом выстраивает стратегию в направлении к счастливому неопределенному будущему.

Порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку.

Стратегические намерения – это нечто большее, чем просто безудержные амбиции. Это нацеленность всей организации на победу, ясность целей, разъяснение целей и вдохновение сотрудников на достижение, четкая постановка задач, поддержка энтузиазма, продуманное распределение ресурсов.

Мы, возможно, знаем больше, чем можем сказать.

Нельзя разрывать связь между мыслями и действиями, то есть процесс формулирования стратегии и ее реализацию. Иначе погрязнете в бесконечном диалоге стратегов и "недоумков". Стратеги: « Если бы только вы, недоумки, разобрались бы в наших прекрасных планах..». " Недоумки": « Если Вы такие умные, то почему вы не сформулировали такую стратегию, которую мы со своим скудным умишком могли бы внедрить?»