Когда убивают ценности, начинается разложение

Вчера разговаривала с очень интересным человеком. Он много времени работал корпоративным коучем. Рассказывал истории из своего опыта. Он считает, что «синдром сгорания» – это не личная проблема сотрудника, это проблема компании, которая не минимизировала этот риск. Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников, как они считают, на «степень лояльности» компании. Психологи утверждают, что такое поведение свидетельствует о  неуверенности и незрелости руководителя. 

Вот кейс.

В одной компании при выполнении важного  проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного цейтнота времени. Проект необходимо было выполнить в срок, в три раза меньший, чем требовалось для его выполнения, при этом численность сотрудников осталась прежней. Любое свое действие члены проекта должны были согласовывать с руководителями, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области. Также существовала недостаточная обратная связь со стороны управленца, а участникам проекта были «переданы» полномочия и ответственность, находящиеся не в их функциональной компетенции – типа «сами решайте». Гендиректор  таким образом проверял  степень лояльности своих сотрудников.
Проект со скрипом и матом был выполнен. Мотивация сотрудников претерпела изменения не в лучшую сторону. Информационный хаос и непонимание управленческих воздействий сказались на психологическом климате в коллективе. Люди потеряли ориентацию в содержательной части работы. Отсутствие смысла, здравых правил и критериев работы,  непоследовательность действий руководства  стали «убийцами» ценностной мотивации  сотрудников. 

Когда убивают ценности, начинается разложение.

Курлычьте и машите крыльями! Не останавливайтесь!

Журавли летят клином не просто так. Каждая птица машет крыльями, что
помогает подняться той, что летит сзади. Благодаря тому, что журавлиная стая
летит клином, дальность полета увеличивается почти на 80 % Чем ежели птица
летела одна. Журавли , летящие сзади, курлычат, чтобы подбодрить летящих
впереди. Если журавль упал, то двое других сопровождают его на землю, пока он
не сможет лететь или не умрет.

В маркетинге, как и в любви, концентрация на технике приводит к импотенции.

Итак, обратным ходом, двигаясь от последних школ, к первым я добралась до четвертой школы, если считать от начала возникновения стратегического менеджмента, к школе по имени ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ.

Если среди моих читателей есть маркетологи, а они точно есть, то самый момент вздохнуть и сказать: « Ну, наконец-то, вот теперь речь пойдет о правильной стратегии, а все последующие шесть школ, с которых я начала процесс изучения, - это какое-то нелепое недоразумение». Естественно, ведь школа позиционирования лежит в основе всех программ MBA. Портер, Друкер, Ааакер, Траут…..Милые сердцу имена.

Точка отсчета - книга М.Портера «Конкурентная стратегия». Революционная мысль такова: для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести финансовые результаты. Если следовать предустановленным правилам, то компания займет правильное рыночное положение, которое само по себе обеспечит защиту от конкурентов.

Хи-хи. Устами Портера да мед бы пить. Как он написал, конечно же , бывает, но только на совсем пустых или сильно растущих рынках. А в других ситуациях, увы, не работает. А как хочется. Сделал правильные действия - как учил учитель - и дело в шляпе, все у тебя чики-чикиJ)

Итак, школа позиционирования разработала для каждой отрасли категориальных стратегий: экономии на издержках и масштабе производства, дифференциации и фокусировки. Отшлифовала аналитические приемы для подбора правильной стратегии, проведения конкурентного и отраслевого анализа.

И самое главное и приятное для биг боссов. Формирование корпоративной стратегии в школе позиционирования представлено как контролируемый, аналитический процесс, в результате которого из-под рук ограниченного числа специально обученных аналитиков появлялся хорошо продуманный, детально разработанный план. Формализм, детализация, контроль и наличие ограниченного круга двух-трех лиц, с которых можно спросить за провал . Сначала изучаем, потом анализируем, потом прогнозируем, потом действуем и контролируем. И – В ДАМКИ.

Продолжение следует….

ВИдение или видЕние

Перечислю плюсы школы предпринимательства и ее вклад в стратегический менеджмент.

1. Роль яркой личности в истории бизнеса и строительства компаний никто не отменял.

2. Видение, предвидение и интуиция - это то, что должно сбалансировать анализ, контроль, любовь к планам и процедурам.

3. Целеустремленность и личный вклад первого лица, что крайне важно в кризисные ситуации.

4. Предприниматели добавляют гибкость , создают условия для соединения обдуманности и разумной спонтанности.

5. Проактивность и личная инициатива

6. Ненависть к сложным планам, схемам, процессам.

7. Приоритет возможностей , скорость, умение пробежаться по лезвию бритвы и проскочить между Сцилой и Харибдой.

Но там, где есть плюсы, тут же появляются минусы.

1. Процесс стратегического планирования - это всегда «черный ящик». Предприниматели очень любят идеи и результаты, но не всегда придают значение процессу достижения результата, хотят все и сразу.

2. Привычка всех других в компании полагаться на провидца, чутье которого не подведет. Критическое мышление сотрудников компании уходит на задворки их сознания и не востребовано.

3. Ключевые решения принимает один человек. А как же инициатива других?

Маленьким компаниям без предпринимателя-провидца не обойтись. Хороши такие люди, на этапах стартапов а также в компаниях, работающих на рынке инноваций. Рост организации и старение предпринимателя со временем приведут компанию к коллапсу, если ему не хватит воли построить систему менеджмента и иную корпоративную культуру:))

Широта выбора поражает воображение. Либо мужчина, либо женщина.

Служба HeadHunter провела опрос среди 165 женщин-директоров или владелиц бизнеса, 105 мужчин-директоров или владельцев бизнеса, а также 2542 работников компаний. Цель опроса – выяснить, существуют ли проблемы гендерного характера в восприятии женщин-руководителей.

Сами о себе

Каждая вторая директор(ша) отметила, что ей достаточно сложно совмещать рабочие обязанности и заботу о семье. Каждая четвертая сильно нервничает, поскольку считает, что позиция руководителя подразумевает сильную ответственность. Каждая десятая женщина-директор утверждает, что партнеры по бизнесу и контрагенты пытаются с ней заигрывать. Каждая десятая отметила, что компаньоны и вовсе не заинтересованы в совместном ведении дел из-за того, что компанию возглавляет женщина.

Мужчины-директора

Каждый второй директор-мужчина считает,что женщина в качестве руководителя бизнеса ничем не уступает мужчине. В то же время каждый пятый мужчина-директор сочувствует женщинам-директорам, считая , что те посвятили себя целиком работе в ущерб личному счастью. А каждый шестой уверен, что из женщины хороший руководитель не выйдет.

Сотрудники

Треть работающих под предводительством женщины восхищаются своим директором , трети безразличен гендер начальника, оставшиеся ни за что не захотели бы перейти работать под руководство женщины।

На эту тему я уже размышляла।

http://tesakova.blogspot.com/2011/06/management-gender.html

http://tesakova.blogspot.com/2011/06/gender-management.html

http://tesakova.blogspot.com/2011/06/leader-women.html

Вперед и побыстрее , чтобы не захлопнулось окно возможностей

Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, того, кто создал компанию, приписывая ему интуицию, здравомыслие, проницательность и опыт. В этом случае стратегия- это та перспектива, которую предвидит самый главный босс. Организация в целом зависит от него и его вИдения.

ВИдение – это образ, а не четкий план, поэтому организация гибко подстраивается под интуицию и указания первого лица.

Й. Шумпетер считал, что предприниматель – это не обязательно тот, кто создал продукт или первоначальный капитал, а тот, у кого есть бизнес-идея. Идея в руках предпринимателя из фантазии превращается в действительность и деньги.

м. А. Коул вывел четыре типа предпринимателей: расчетливого изобретателя, новатора-вдохновителя, сверхоптимистичного организатора и основателя сильного предприятия. Какая-то странноватая ( дурацкая)классификация, на мой взглядJ

Фигуре сильного лидера посвящены тонны книг. Основной акцент в них сделан на уникальности личности конкретных людей.

На заре моего директорства по маркетингу я работала под началом типичнейшего предпринимателя. У него в голове бесконечно рождались идеи новых бизнесов, он все время боялся не успеть и на разные лады повторял одну и ту же мысль, которую можно сформулировать вот так: «Пока вы собираете информацию, необходимую для решения, окно возможностей может захлопнуться». А если я приносила ему расчетные показатели по возможной прибыльности проектов, то он в течение минуты пририсовывал к цифрам дохода по два три нуля справа. На мой вопрос, с чего бы это, отвечал: «Я так чувствую и затевал часовые монологи про безумные перспективы и «дали космические». Некоторые его проекты умирали, не родившись, некоторые годами были убыточными, некоторые создавали денежные сегменты, но для конкурентов. Но некоторые бизнесы он сумел сделать красивыми и сильно доходными. Работать с ним было интересно, но невозможно . Я выдержала два срока . Первый раз три года. Потом еще три года.

Как определить предпринимательскую организацию?

1. Акцент на возможностях. Стратегия больше, чем на страницу? « Нафиг, нафиг», - говорят Вам

2. Власть сосредоточена в руках биг-босса, владельца и операционного менеджера в одном лице.

3. Смелые ходы в неопределенных ситуациях.

4. Главная цель развитие, рост, яркие проявления успеха.

5. Аплодисменты обязательны!

6. Предпринимателям некогда ломать голову над анализами и составлением сводных планов.

Не один раз предпринимались опросы, правда, глав буржуйских компаний про то, были ли у них бизнес планы. Голоса распределялись приблизительно в таких пропорциях, с небольшими колебаниями

· 40% не было никаких планов,

· 30 были некоторые заметки , отдаленно напоминающие план,

· 5% предоставляли инвесторам финансовые прогнозы

· 25% имели развернутый план действий

Там, где нет плана, должно быть что-то. Все в один голос говорят, что это ПРЕДВИДЕНИЕ, то есть МЕЧТА.

Порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку

В рамках школы обучения приютились приверженцы теории хаоса. Р. Стейси - сторонник теории хаоса - предполагает, что случиться может практически все, и что иррациональность является отличительной особенностью любой организации. Леви сформулировал пять постулатов теории хаоса для стратегического менеджмента

1. Долгосрочное планирование практически невозможно. Системы управления крайне чувствительны к исходным условиям, от которых зависит качество прогноза.

2. Отрасли – это хаотические системы, которые никогда не достигают устойчивого равновесия.

3. Ключевые изменения всегда возникают внезапно. Новая технология или новый конкурент могут серьезно повлиять на внутриотраслевую конкуренцию, сведя на нет любые прогнозы

4. Одно из свойств хаотичных систем- это их неизменность

5. Конкурентная среда всегда неопределенна, поэтому есть насущная потребность принимать самые простые стратегии

Для приверженцев теории хаоса возможны разные варианты

1. Стратегический дрейф. Бросьте лягушку в горячую воду и она ,если сможет, выпрыгнет. Положите ее в холодную воду и нагревайте медленно. Лягушка погибнет. Она не заметит беды до тех пор, пока не станет слишком поздно.

2. Отсутствие стратегии. Стратегия типа «давайте ввяжемся, а там посмотрим, что получится» часто является наихудшей.

Однако, Р. Спейси утверждает, что хаос имеет гораздо большее значение для организации, чем изучение конкурентов, поскольку постоянные перемены и постоянный дисбаланс таит в себе большие возможности и требуют от организации постоянного обучения.

Если честно, ни разу ни встречала , ни читала , ни слышала про такую компанию, в которой топ-менеджмент специально все постоянно разрушает, дестабилизирует и постоянно обучает сотрудников противостоять этим разрушениям.

Наискучнейшая школа внешней среды. Макс Вебер - редкостный зануда.

Если рассматривать различные школы стратегии в развитии, то чем дальше, тем больше наблюдается тенденция снижение роли главного стратега в выборе целей развития компании. Если в 60-е годы в качестве стратега выступает один прозорливый человек, далее возникают дополнительные роли штатных аналитиков, затем на сцену выступает целая куча сотрудников, чьи субкультуры , политические альянсы и интриги организации определяют реальную стратегию развития компании. И вот на сцену выходят исследователи, которые следуя теориям –не более, чем результатом реагирования на постоянные внешние изменения.

К. Оливер выдвинул гипотезу о пяти возможных стратегических реакциях фирмы на давление среды

1. Уступки. Организация следует неписаным законам, подчиняется правилам большинства.

2. Компромиссы. Организация ведет постоянные переговоры для снижения давления внешних факторов, заключает сделки и отказывается демонстрировать несогласие неписаным законам.

3.Уклонение. Компания предпринимает попытки вывернуться из-под общих правил, игнорировать некоторые правила.

4. Открытое неповиновение. Компания активно сопротивление давлению внешней среды, особенно неписанным правилам и законам, ведет дискуссия по поводу справедливости текущих правил.

5. Манипулирование. Применяют компании, обладающие влиянием и контролем . они стремятся доминировать, навязывая другим свои правила и ценности.

Таким образом, приверженцы школы внешней среды считают, что организации практически лишены стратегического выбора и вынуждены следовать очень ограниченному набору выборов. Думаю, что сын приверженца этой школы вполне мог стать сценаристом серии фильмов – ужастиков типа «Пункт назначения»:)

Лично я считаю, что излишний фанатизм, излишняя вера топ-менеджеров в выкладки любой из стратегических школ как раз и является причиной крупных стратегических неудач. Без фанатизма, господа, без фанатизма. Вебер, Оливер, Портер, Друкер, Траут и многие другие - умнейшие люди, но жизнь богаче и непредсказуемее любых теоретических выкладок и наблюдений.

Ценность. Редкость, Неповторимость, Незаменимость.

В рамках « школы культуры» Джей Барни создал теорию ресурсной базы. Любая компания, по его представлению, является совокупностью ресурсов-активов( капитальных, человеческих и организационных), контролируемых фирмой, которые и позволяют ей создавать эффективные стратегии. Это не ново.

Также Барни предложил четыре критерия для оценки ресурсов:

1. Ценность ресурса. То есть насколько он способствует эффективности компании.

2. Редкость. Наличие спроса и уникальная позиция.

3. Неповторимость. Желательно, невоспроизводимость другими.

4. Сложно заменимым. Желательно, чтобы конкуренты его не могли заменить.

Этот взгляд объясняет, почему все опусы по менеджменту и маркетингу посвящены десятку-другому глобальных компаний, то есть лидерам рынков :)))

И также частично объясняет, почему 97% из вновь созданных компаний, уходят с рынка, так и не достигнув зрелости. Принцип «делай как конкурент» хорош лишь в фантазиях начинающих бизнес или на совсем пустом, а потому до поры-до времени растущем рынке.

А также очевидно, что понятие «ресурсы» чрезмерно размыто и по ряду параметров практически неизмеримо, что неизбежно отражается на качестве стратегических телодвижений.

Как справедливо отметил Минцберг, школа корпоративной культуры противостоит школе позиционирования. Первая трактует стратегию чересчур размыто в отличие от требований к неестественной четкости у фанатов позиционирования. К школе позиционирования я тоже вернусь, но позже - через четыре другие стратегические школы. Так любимые российскими маркетологами и мною, в том числе, Райс и Траут подождут.

Еще один недостаток «школы культуры « состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество фирмы к организационной уникальности.

Но положительно в этой школе в том, что она принесла коллективное измерение в процесс построения стратегических телодвижений компании(нет одного архитектора-стратга) и объясняет , что прочность установок корпоративной культуры на определенных стадиях развития компании не позволяет ей вовремя скинуть привычные «шоры» и адекватно отреагировать на уже произошедшие изменения.

Есть еще один мой пост про школу культуры» в стратегическом менеджменте.

Примечание. Думала, какой редкой зверюгой проиллюстрировать свой пост. Выбрала редкостного манула и еще более редкостного и на удивление нелепого прыгунчика.