Страшилки для руководителя, приходящего в сложившийся коллектив

Мои знакомые из тренингового агентства "Стартоплан" учат слушателей бороться со страшилками. Не слушала,чему они учат:)) Но сама много раз проходила через все эти страшилки...

“О! Новый начальник! Сейчас мы его!”

Начальник приходит  в  уже сложившийся коллектив. Сотрудники первое время ничего не делают из того, что менеджер просит, а проверяют новичка на прочность. Надо сказать, что сотрудники  всегда проверяют начальника  на прочность - в самом начале, при любых переменах, в любых кризисных ситуациях.

“А мы так не делаем...”

Если Вы новичок, то  против вас играют привычки и традиции, которые сложились прежде. Заставить вверенных в управление людей сразу делать именно то, что нужно, сложно.
Простые директивные методы не работают.
Уговаривать команду - смешно. Вы начальник.
Пытаться договориться со всеми, согласовать действия всех сотрудников между собой –потеря времени.
Это занимает слишком много времени. А результат работы предъявлять нужно быстро.

“Тролль в команде”

Вы рулите  группой людей. А в этой группе находится человек, который разрушает весь конструктив, который вы выстраиваете в общении с коллективом. Он задает провокационные вопросы. Он высмеивает ваши решения. Он работает против вас, он неформальный лидер. И команда почему-то его слушает...

“Все соглашаются, но никто ничего не делает”

Сотрудники выслушивают  рациональные объяснения,  и  никто не спорит с тем, что ровно это и нужно поменять. Но перемены не происходят!

Вы говорите им: “Кончайте саботаж ”. Они говорят вам: “Так мы же только «за» и работаем не покладая рук ”.  Те изменения, которые на словах все считают логичными, при попытке их внедрить,  игнорируются.

“Всех разогнать”

Бывает, что при всех стараниях поставленные задачи данным коллективом не решаются. Тогда менять нужно либо вас, либо вы отчетливо осознаете, что некоторых сотрудников нужно увольнять за саботаж или профнепригодность. Если вы испробовали все меры и четко понимаете, что человек либо не может, либо не хочет реализовывать поставленные цели и задачи, то придется применять непопулярные меры.

Пять вопросов Питера Друкера

Натолкнулась случайно, погрузившись в изучение школ стратегического менеджмента. Многие знают Питера Друкера как выдающегося специалиста в области менеджмента и организационной психологии. Но публикуемый фрагмент вовсе не о менеджменте. Ответьте на пять вопросов Питера, поймете секрет своего личного успеха:

1. Каковы мои сильные стороны?
Следует изучить свои сильные стороны, и сконцентрироваться на них.

2. Как я действую?
Каков ваш стиль обучения? Каким образом вы лучше всего воспринимаете информацию и используете её на практике?

3. Каковы мои ценности?
Что, по-вашему, вам нужно делать в первую очередь для того, чтобы сделать свою жизнь достойной?

4. Чему я хочу посвятить себя?
Это главный вопрос, ответ на который поможет наилучшим образом реализовать свой потенциал, а также помочь другим людям.

5. Каким может быть мой вклад в общее дело?
Каким образом вы сможете внести наибольший вклад в развитие компании или и в улучшение мира вокруг Вас.

На мой взгляд, этих вопросов явно недостаточно. Это во мне проснулся коуч:))

Четыре социальных страха

Gallup Group провел исследование и выявил список самых распространенных убеждений, мешающих добиваться успеха в карьере, бизнесе и личной жизни. Всему виною четыре гадских страха:
• страх критики и оценки вас или ваших действий
• страх не оправдать ожидания, разочаровать
• страх привлечь к себе внимание
• страх быть отвергнутым
А вот и вот списочек распространенных убеждений, мешающих жить успешно и радостно:
1. «Ошибки и поражения – это плохо/стыдно/опасно».
2. «Я недостаточно хорош/умен/способный».
3. «Меняться очень трудно».
4. «Я ничего не стою/никому не важен».
5. «Я имею ценность только если другие думают обо мне хорошо».
6. «Я ничего не делаю хорошо/правильно».
7. «Я ни на что не способен».
8. «Я ни в чем не разбираюсь».
9. «Я выгляжу/веду себя/говорю глупо/нелепо/не соответствую
10. «Если я допущу ошибку или потерплю поражение, меня отвергнут».
11. «Я неудачник».
12. «Я никогда не получаю того, что хочу».
13. «Я не в силах...».
14. «Людей не интересует мое мнение».
15. «То, что я думаю, совершенно не важно».
16. «Привлекать внимание к себе – опасно! Может случиться что-то плохое».
17. «Я хорош/имею ценность только когда я делаю все идеально».
18. «Если я буду действовать, то непременно ошибусь/не справлюсь».
19. «Я неталантливый/слабый».
Представляете себе, какой будет жизнь каждого из нас, когда будем «выключать» эти страхи =ложные и ограничивающие убеждения?
Как раз сейчас у моего клиента по коучингу запросы на борьбу с этими гремлинами. Знакомимся с ними и приручаем.

Есть Человек дождя, Человек возможностей и Просто человек.

Человек возможностей не сильно боится преград, он видит шансы реализовать свой замысел.

Кто-то из великих спортсменов сказал: «Нет ничего более неловкого, чем видеть, как кто-то делает то, что ты считал невозможным».

Успех приходит снаружи или изнутри?

«Вы не можете объективно судить о своих собственных идеях. Вам, чтобы оценить ваши идеи и, возможно, внести в них изменения и модификации, необходим кто-то, кому вы доверяете. И, конечно же, то же самое правило действует в обратную сторону.
Партнеры могут быть мощным содружеством в любой бизнес ситуации или профессиональной ситуации. Два человека вместе обычно могут работать лучше, чем каждый из них по отдельности. Однако если вы посмотрите вокруг, вы увидите в основном одиночек.
Партнер может опустить вас обратно на землю. Партнер может подпитывать объективность, которая поможет контролировать ваше эго. Вместе вы сможете совершить действия, которые не по плечу вам одному.
Успех это то, что вы находите. А не то, что идет изнутри вас. Поэтому важно держать глаза открытыми, а эго закрытым».
Это Д. Траут, евангелист брендинга
Мне нравится. Складно. Про глаза и эго, пожалуй, согласна. Вот только не пойму никак, успех приходит снаружи или изнутри.

- Зачем вам чужая идея?

- Зачем вам чужая идея?
- Чтобы продемонстрировать свое
превосходство.

Часто слышу от самых разных людей мнение, что многие компании организованы таким образом, чтобы убивать идеи। Линейные менеджеры замотивированы на то, чтобы уберечь компанию от возможных ошибок, а не выращивать и выхаживать новые хрупкие идеи।

На вопрос, почему так происходит, обычно такие ответы.
- Обругать чью-то концепцию - это самый простой способ самоутвердиться и продемонстрировать свое превосходство. Зачастую даже не тратится время даже для того, чтобы понять чужую идею, поскольку изначальная внутренняя установка, подсознательная или вполне осознанная, использовать любое удачное «чужое» как сырье для себя любимого и рассказа о себе талантливом.
- Меньше идей, меньше ответственности. На критике чужих ошибок легче сделать собственную карьеру.
- Руководство хочет, чтобы сотрудник работать за идею: сам придумал – сам делал - сам отвечал, а в идеале и сам бы платил; никак не стимулирует творчество, руководство не готово признать право сотрудника на ошибку. Результат удачных идей присваивается, вклад отдельных людей не учитывается, а на случай неудач ищется козел отпущения.

Было бы здорово от очевидцев узнавать о компаниях, в которые идеи приходят жить, а не умирать!

Планирование против спонтанности или наоборот?

Некоторые планируют каждый шаг, а некоторые полностью отдаются на волю случая, решая текущие задачи।

Для первых обычно готова словесная поддержка типа «будучи стратегом, вы снижаете риск ошибиться», а для последних наготове предупреждение «если вы смутно понимаете, чего хотите, то рискуете оказаться не понятно где». Первые советуют приблизительно так: «Подумайте, почему именно эта проблема должна быть решена именно сейчас. Сосредоточьтесь на ключевой задаче. Оцените доступные ресурсы. Расставьте правильных людей на ключевые позиции».
Вторые, посмеиваясь, приговаривают: «Лови момент. Об этом я подумаю завтра. Нет такого дела, которое нельзя было бы отложить на завтра. Лучше и быстрее сделать самому, чем доверить другому».
В итоге первые редко ошибаются, редко улыбаются и скучны, поглощенные бесконечным планированиемJ) А вторые плывут по течению, живут сегодняшним днем и прекрасно себя чувствуют, хотя все вокруг могут просто выбешиваться , потому что не понимают, куда грести и зачем.
Оба два подхода сильно обедняют и усложняют жизнь в своих крайних проявлениях. Любая сфера жизнь как зебра требует то спонтанности, то стратегичности и системности. Вот такой вот разговор состоялся у меня с клиентом перед началом коуч-сессии.
И тот, и другой подход можно развивать и использовать. Коуч вам в помощь:)

И чего хочет этот босс?

Существует несколько школ коучинга. Я сертифицирована Эриксоновским институтом, но впервые узнала о коучинге, его специфике и его возможностях четыре года назад из книг английского коуча Джона Уитмора.

«Под коучинг» нынче пытаются выдать психотерапевтические технологии и консалтингJ) Не верьте. Лучше всего говорить о сути предмета картинками. Одна из картинок, иллюстрирующих этот пост, показывает цель коуча. А вторая обозначает другие виды деятельности, направленные на развитие человека и его успешности, но не являющихся коучингом.

Журналисты E-xecutive недавно взяли интервью у гуру коучинга Джона Уитмора и Тимоти Голлви. Вот их ответы на три вопроса, которые показались мне интересными.

Владельцы бизнеса и топ-менеджеры. С кем работать легче?

Т.Г.: Это непростой вопрос. В каком-то смысле владельцы проще, они легче берут на себя ответственность. А менеджеры часто сопротивляются, если они не являются владельцами процесса в компании.

Д.У.: А я думаю, что все зависит от типа личности управленцев. Если мы приходим в организацию, чтобы изменить ее корпоративную культуру в сторону коучинговой, то весь этот процесс очень сильно зависит от человека, стоящего на самом верху компании. Если мы, приходя в компанию, понимаем, что самому главному боссу нравится коучинг как корпоративный инструмент, то внедрять его на уровне трансформаций организации легко. Если же самый главный босс авторитарен, то культуру в компании очень сложно изменить.

В чем состоит опасность для лидерства сегодня?

Т.Г.: Возьмем пример: две компании соревнуются. У них есть одинаковые возможности, похожие продукты и услуги. Но в одной компании есть коучинговая культура, они «выращивают» свои возможности в процессе работы, а в другой компании просто работают. Кто выиграет в этом случае? …Более конкретно – речь идет не о профессиональных секретах мастерства, а о том, как работать вместе. И сейчас в мире проблема состоит не в нехватке индивидуальных знаний, а мы просто не знаем, как работать вместе. Посмотрите на Конгресс США. Они же по отдельности очень умные, а как команда работать не умеют. Это же мы наблюдаем в политике и бизнесе. Нас не учили тому, как работать вместе.

Д.У.: Самое главное – это конкуренция. Исторически бизнес всегда был соревнователен, конкурентен, но сейчас все больше возникает потребность в сотрудничестве, а не в конкуренции. И многим надо учиться сотрудничать, даже со своими конкурентами.

Все-таки еще раз к основным характеристикам коучинга?

Т.Г.: Нет того, кто мог бы с точностью сказать, что такое коучинг. Мое мнение, что коучинг – это фасилитация эффективности обучения с удовольствием. Он помогает человеку учиться брать на себя ответственность за самого себя и за свои действия. Это помощь человеку дойти до желаемого. А вообще коуч – это «большой автобус» в Англии или «кучер», задача которого перевезти человека из одного пункта в другой, более желаемый.

Д.У.: Я обычно говорю, что мы помогаем клиенту повышать осознанность и брать на себя ответственность। Потому что когда вы берете на себя ответственность без понимания того, что вы делаете, – это крайне опасно. Иногда люди делают совершенно сумасшедшие вещи и считают при этом, что они правы.

Хватить думать, трясти надо

И вновь я возвращаюсь к теме прогнозов, которая для бизнеса всегда будет актуальной. Я сделала список подходов к прогнозированию, с которыми сталкивалась в своей профессиональной деятельности, и придумала для них метафоры. Вот, что у меня получилось.

«Предсказание» — это гадание о возможном состоянии объекта или процесса в будущем.
«Отсутствие прогноза» означает, что принято допущение о постоянстве внешних условий и текущая ситуация останется такой же, какая она сейчас.

«Нам не дано предугадать», будущее рассматривается как игра случая. Основывается на утверждении, что ничего нельзя сделать для развития в желаемом направлении, поскольку отсутствует картина желаемого состояния и шагов по его достижению.

«Прошлые удачи» означает «делай как всегда», методы, используемые в прошлом, гарантируют наступление «славного будущего».

«Гегель», когда признается неизбежность изменений и предполагается, что будущее будет похожим на прошлое, но только на более высоком уровне развития.

«Хватит думать, трясти надо» основаны на предположении, что у компании всегда будет время и ресурсы для принятия эффективных решений।

«Гений», когда в расчет берется интуиция одного человека।

"Мечта", когда не обращают особого внимания на прошлое и текущую ситуацию, а строят то, чего нельзя спрогнозировать,потому что этого никогда не было, то есть строят "город мечты".

«Поиск» основан на вероятностных сценариях. Сценарии разрабатываются на основе качественных данных, полученных в результате экспертных оценок. Количественные оценки базируются на использовании накопленной статистической информации об изменении показателей, характеризующих анализируемый объем или процесс.

Карта конфликта

В  комментариях к  моему посту « Что делать с конфликтом?»  коллеги присоветовали мне почитать  книгу Хелены  Корнелиус и Шошаны Фэйр. Нашла название книги - «Выиграть может каждый». Книгу не читала, но знакомый прислал построенный на ее основе  пример карты конфликта. Публикую этот пример.

Также мне  показался интересным  фрагмент, который по поступкам и действиям позволяет определить истинные цели  конфликтующих. Как говорится, верю не словам, но делам. Публикую его в своей редакции, так как прямой перевод сильно корявый.

Центральное место на карте конфликта  занимает обозначение самой   проблемы, которая вызвала конфликт. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Далее, если нужно,  можно указать стороны, косвенно вовлеченные в конфликт.

Как уверяют те, кто использовал этот инструмент визуализации,  карта конфликта позволяет:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени помогает избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблем,
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• дает возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и услышать его;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

А вот поступки, свидетельствующие о реальных целях конфликтующих сторон

Избегание, уход

·         уходите в обиду, копите  гнев,

·         впадаете депрессию и раздражительность,

·         сплетничаете  про «обидчика» за  спиной

·         переходите на "чисто деловые отношения" или  отказываетесь от  общения
           в любой форме

Замалчивание, авось, рассосется

• делаете вид, будто все в порядке,
• продолжаете действовать, как будто ничего не произошло,
• не нарушаете статус-кво,
• при возможности вредите, если можно уязвить и не быть пойманным

Выиграть, невзирая на противоположную сторону

• постоянно доказываете, что другой человек не прав,
• в обсуждениях скатываетесь на повышенный тон,
• требуете безоговорочного послушания,
• формируете коалицию «друзей против..»
• интригуете,
• шантажируете

Компромисс

• продолжаете поддерживать корректные отношения,
• ищите выход, позволяющий сохранить деловые отношения,
• избегать  столкновения в лоб,
• идете на уступки  по менее важным для вас позициям,

Выиграть/выиграть

• пытаетесь понять мотивы оппонента,
• признаете его право иметь собственные цели и ценности
• прикладываете усилия, чтобы отделить  проблему от личности,
• ищите  нестандартные решения
• не щадите проблему, щадите самоидентификацию людей, которые вовлечены в конфликт