Думаю, что инструменты «лириков» могут быть иногда полезными для «физиков». Вот реальная история из практики отдела разработки новых продуктов в моем пересказе....
В фирме Х руководителю отдела разработок подчинялась группа сотрудников, занятых разработкой новых продуктов. Стандартный алгоритм постановки задачи был таким. Руководитель проекта устраивал собрание рабочей группы, на котором четко проговаривал следующие моменты: концепт продукта, над которым им предстояло работать, и его функционал. Затем четко распределял роли и ответственность между членами команды. Затем проверял, все ли сотрудники поняли задачу. Убедившись в том, что его инструкции понятны, руководитель объявлял старт работы над проектом.
Результат каждый раз был один и тот же: сначала все шло хорошо, но достаточно быстро работа замедлялась, возникали ошибки, которые руководитель вынужден был исправлять собственноручно.
Осознав этот результат как проблему, и желая изменить ситуацию, руководитель проекта позвал себе в помощники, который предложил ему ряд интересных инструментов, в том числе работу с метафорами.
Для начала ему было предложено найти образ для проблемной ситуации. Метафору для проблемы руководитель проекта выбрал такую. Себя изобразил источником света - маяком. Из его головы по направлению к членам группы исходили яркие красноватые лучи. Членов рабочей группы он представил кораблями в океане. Когда корабли оказывались вблизи, свет маяка указывал им направление, позволял избежать прибрежных скал. Однако если корабли уходили далеко, они теряли его свет из вида и сбивались с пути.
Формулируя свои внутренние убеждения по отношению к проблеме «затухание активности команды и ошибки в концепте», руководитель проекта осознал два убеждения, которые, собственно, и приводили к неудовлетворяющему его итогу, а именно, что задача маяка — служить ориентиром и помогать тем, кто окажется поблизости, избегать крушений. Другое внутреннее убеждение заключалось в том, что корабли не обладают собственными источниками света и вынуждены всегда плавать в темноте.
Посмотрев на ту же проблему глазами команды, то есть попытавшись представить себе, как воспринимают члены команды его в качестве руководителя и его методы взаимодействия, он понял что команда не воспринимала проекты как свои и, соответственно, ей недоставало энтузиазма, который всегда появляется только в том случае, если каждый член команды идентифицирует лично себя с проектом. Кроме всего прочего, он осознал, что участники проекта не знали на самом деле, как усилия каждого согласуются с действиями других членов рабочей группы.
Коуч предложил руководителю проекта представить себе картину иного приемлемого подхода к взаимодействию в рамках проектной группы.
Новая Картинка была такая: руководить проекта продолжал представлять себя маяком. Однако, вместо того чтобы излучать ярко-красные редкие вспышки, он давал неяркий, но постоянный розоватый свет. Небольшие красноватые огоньки замерцали на бортах кораблей, которые указывали дорогу друг другу.
В реальной жизни руководитель проекта воплотил свою «новую картину» следующим образом. Он стал использовать метафору как рабочий инструмент для вовлечения участников группы в создание «конструкции» продукта. Вместо того чтобы давать на старте проекта жесткое и подробное техническое задание, он представлял группе его общий замысел. Затем члены рабочей группы «рисовали» собственные предложения. После этого он просил всех сравнить и прокомментировать свои и чужие рисунки, а также внести свои предложения по поводу распределения ролей в команде. И только после этого формулировалось техзадание на техническом языке.
Поскольку руководитель проекта, как и прежде, досконально продумывал свою идею заранее, то по факту он выполнял скорее роль тренера и координатора, а не суперспециалиста, который один знает, что и как нужно делать. Такой подход позволил ему быстро и эффективно решать множество проблем, связанных с мотивацией персонала, доработкой концепции нового продукта, процессом и сроками реализации проектов.
