А Вы ели грязь?

Возьму на вооружение. Прикольно. "Ели ли Вы грязь" и как из нее выбирались?

Иван Свитек, глава Home Credit:

"Я пытаюсь понять, что людей мотивирует. И еще одна немаловажная вещь это то, что я называю «ели ли они грязь». Я это так называю, имея ввиду, оказывались ли эти люди в действительно сложных ситуациях? Неважно, были ли это личные сложности, сложности в детстве, материальные, в школе или на работе. Важно то, что это помогает понять, на что человек способен. Потому что люди, которые выросли в хороших семьях, которые никогда не оказывались в тяжелых жизненных ситуациях, которые окончили хорошие ВУЗы, нашли работу и никогда не сталкивались трудностями, вызывают у меня подозрение. Вы знаете, такие люди, у которых никогда не было проблем в их стране, с их семьей, в бизнесе. И таких людей очень много.

Как определить, говорит ли человек тебе правду или говорит то, что ты хочешь услышать?
 
Забавно, недавно я как раз разговаривал на эту тему с одним человеком. И он мне сказал, что обычно люди говорят то, что от них хотят услышать. Я это знаю, и думаю, что у каждого генерального директора есть процент людей, которые говорят ему только то, что, по их мнению, он хочет услышать. Как этого избежать? Если у человека есть власть или авторитет, то по определению отношение к нему меняется. К сожалению, такова природа человека. На мой взгляд, притворяться достаточно сложно, когда ты постоянно работаешь со своими подчиненными, со своей командой, проводишь с ними много времени. Могу сказать, что у меня достаточно сильно развито чутье, и я очень многое замечаю. Поэтому, мне кажется, для меня не очень сложно определить, искренне ли согласен со мной человек, или же он притворяется. Это можно понять по невербальным сигналам. Это просто видно. По языку тела человека можно понять, что он говорит не то, что он думает на самом деле. Поэтому мне кажется, что притворяться невозможно. Может быть, и получится это делать короткое время, но долго так делать не получится. 

Подробности  http://www.good2work.ru/article/46607

Никогда не делай штуку, в которую не веришь!

Мне кажется, что писатели беллетристики гораздо лучше излагают основные управленческие принципы нежели многомудрые исследователи. Брюс Стерлинг. Зенитный угол. Мне нравится.

….«Вот простые вещи, чтобы получить результат.

Принципы.

1.    «Слушай»- вот  первый принцип. Важнее слушать своих сотрудников, чем ими распоряжаться.

2.    «Решай»- вот второй принцип. Когда надо принять решение, делай это. Верное, неверное, потом разберешься.

3.    «Верь». Третий принцип.  Никогда не пытайся  построишь штуку, в которую не веришь. Потому что иначе, когда тебе урежут бюджет – а его тебе урежут, - ты не сможешь с честными глазами послать ублюдков  ко всем чертям.

Вот три правила. Надо работать быстро, тихо и вовремя.

1.    Когда я говорю « быстро», это значит в тесном кругу. Маленькая компания, лучшие спецы и никого больше.

2.    Когда я говорю «тихо», это значит -  без болтовни. Никогда не хвастайся тем, что делаешь. Никогда. Делай свое дело и не требуй признания.

3.    Надо все делать вовремя. Надо знать, когда браться за работу. И знать, когда уходить. Самое трудное – правильно рассчитать время»…..

Управляющее ПО

Врачи годами учатся читать симптомы болезней, автомеханики учатся читать показатели здоровья машины, коучам необходимо  разбираться в метапрограммах. Я тоже пытаюсь разобраться в этой крайне любопытной теме. Зачем, спрашивается? Потому что интересно и необходимо в работе. А также потому, что  метапрограммы – это инструмент для понимания других людей. А мне интересны другие. Не все, правда.

Метафора для «метапрограммы» – это программное обеспечение,

управляющее  восприятием, сортировкой, анализом информации; мыслями, эмоциями, выбором, действиями и поведением, коммуникациями.  

Метапрограммы – это паттерны  восприятия и мышления, это операционные системы, которые управляют сознанием на уровне выше, нежели наши сознательный чувства, мысли и эмоции. Именно поэтому все мы разные и по разному оцениваем одни и те же события.

Базовых метапрограмм 51 плюс разное количество их комбинаций.

Говорят, что признание метапрограмм и различий между людьми приводит к уменьшению конфликтов, демагогии. Вот и проверю:))

Что важнее – портфель продуктов или портфель ресурсов и способностей?

Популярна такая точка зрения, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. К. Прахалад и Г. Хэмел сильно взбудоражили в свое время стратегическую общественность, опубликовав ряд работ, посвященных стержневым компетенциям корпораций. Они, на мой взгляд, совершенно точно зафиксировали, что конкурентное преимущество компании – это способности ее сотрудников и процессы, позволяющие прикладывать эти способности для достижения целей.

И секрет успеха бизнеса заключается не столько в уникальном наборе продуктов, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют производить продукты и услуги. Поэтому менеджеры должны рассматривать своей целью портфель ресурсов и способностей компании, которые могут комбинироваться самым невероятным образом. Подражать портфелю ресурсов и способностей невозможно! И эти стержневые компетенции невидимы для конкурентов, трудновоспроизводимыми и представлять собою комплекс навыков, ресурсов и процессов.

Вот здесь - то и возникает два главных условия такой уникальности. Это вовлеченность сотрудников в процесс и искренняя преданность своим коллегам, что равно искренней лояльности компании, которая и состоит из этих самых коллег.

Если не бросать на ветер модные слова про лояльности сотрудников, а делать реальные дела для завоевания искренней преданности сотрудников общему делу компании, то это и есть самое трудное для любой организации, поскольку требует от руководящего состава совпадения слов и дел, увлеченности, интеллекта, порядочности и искренности.

Еще один важный тезис К. Прахалады – концепция стратегических намерений. Стратегические намерения формируются топ-менеджерами и определяют цели и новые рыночные возможности, которые на первом этапе могут быть основаны на интуитивно сформировавшемся представлении о том, как будет развиваться рынок. Главное, чтобы цели фирмы не были натужными и выбранными в соответствии с модой. Главное, чтобы цели были понятны сотрудникам и не противоречили их личным планам по собственному развитию. Здравый смысл, интуитивно понятные всем сотрудникам намерения в отношении будущего фирмы придадут повседневной работе связность, а компании – ощущение единства.

Для реализации стратегических намерений необходимы «напряжение» и система рычагов. На любом рынке всегда существуют большие компании с большими ресурсами, которые не перенапрягаются в своих устремлениях, поскольку считают себя первыми номерами. И всегда есть компании, у которых есть сильное намерение достичь поставленных целей при ограниченной ресурсной базе. «Напряжение» заставляет вторую категорию рыночных игроков концентрировать ресурсы на ключевых направлениях, активизировать способности сотрудников, вступать в кооперации, выстраивать оптимальные процессы. И за счет всего этого создавать невидимые другим стержневые компетенции и превращать стратегические намерения в реальные достижения.

Манипуляторы и Актуализаторы - классификация Шостра

Готовила материал для программы по психологии рекламы, натолкнулась на работу исследователя людских душ. Вот выжимка из книжки.

Э. Шостр считает, что применительно к «другим» персона может быть либо Манипулятором (коммутатор), либо Актуализатором (оптимизатор). Встречаются «чистые типы», гораздо чаще речь идет о сознательно выбранной доминанте первой или второй линии взаимодействия с «другими» в самых разных жизненных комбинациях и контекстах.

Интереснее для изучения, конечно же, Манипуляторы. Манипулятор стремится к контролю других себе на благо, в лучшем случае, будучи равнодушным к другим, в худшем - активно недружелюбным.

Объективных причин для манипулятивного поведений предостаточно. Это и недоверие, и неготовность признать свои личные «слабости», и попытка снизить непредсказуемость жизни, и избегание интимности или наказания, и разного рода страхи и фобии, и стремление нравиться и угодить всем.

Господин Шостра выделил такие особенности человека, который предпочитает манипулятивное поведение: неискренность, усиленная демонстрация желаемой роли, которая прячет истинные намерения, внутренняя закрытость, недоверие, деление людей на контролирующих и контролируемых.

Также он попытался проклассифицировать виды манипулятивного поведения. Вот такие системы у него получились:

Активная манипуляция. Организатор манипуляции стремится главенствовать любой ценой с использованием любых средств. Опирается на бессилие или слабости других.

Пассивная манипуляция. Организатор манипуляции прикидывается беспомощным или глупым с целью - позволить другим работать за него. Он выигрывает, «терпя поражение» , то есть не выигрывая официального управляющего статуса.

Соревнующаяся манипуляция. Организатор стремится выиграть любой ценой, ощущает жизнь как постоянный турнир. Все вокруг - либо враги, либо соперники. Это смесь активного и пассивного.

И вот такие манипулятивные роли у Шостра получились:

Диктатор преувеличивает свою силу с целью безусловного доминирования и контроля других.

Тряпка преувеличивает свою чувствительность с целью получения преференций за слабость.

Калькулятор увиливает, недоговаривает, старается перехитрить и контролировать других с целью снижения непредсказуемости жизни.

Прилипала преувеличивает свою зависимость от статусных людей, чтобы либо уйти от наказания, либо стать объектом заботы и позволить другим выполнять свою работу и отвечать за нее.

Хулиган преувеличивает свою жестокость, угрожает с целью скрыть свои слабости и управлять теми, кто демонстрирует слабость.

Судья никому не верит, обвиняет, негодует, с трудом прощает.

Защитник подчеркивает свою поддержку, сверх меры опекает, мешая чужой самостоятельности, предлагает рыбу вместо удочки с целью контролировать человека, ситуацию и свою выгоду в ней.

Манипуляторы сознательно и с внутренним недемонстрируемым вовне удовольствием используют чужую глупость, слабость, неинформированность. Такова селяви.

Про Актуализаторов все менее интересно, поскольку те, кто сознательно выбрал этот тип взаимодействия, отличаются независимостью от навязанных схем, искренностью, свободой выражения мыслей и чувств, верой в себя, пониманием причин своих и чужих поступков. Актуализаторы применяют партнерские приемы взаимодействия. Это привлекательно для других, но часто осложняет жизнь первых.

Четыре социальных страха

Gallup Group провел исследование и выявил список самых распространенных убеждений, мешающих добиваться успеха в карьере, бизнесе и личной жизни. Всему виною четыре гадских страха:
• страх критики и оценки вас или ваших действий
• страх не оправдать ожидания, разочаровать
• страх привлечь к себе внимание
• страх быть отвергнутым
А вот и вот списочек распространенных убеждений, мешающих жить успешно и радостно:
1. «Ошибки и поражения – это плохо/стыдно/опасно».
2. «Я недостаточно хорош/умен/способный».
3. «Меняться очень трудно».
4. «Я ничего не стою/никому не важен».
5. «Я имею ценность только если другие думают обо мне хорошо».
6. «Я ничего не делаю хорошо/правильно».
7. «Я ни на что не способен».
8. «Я ни в чем не разбираюсь».
9. «Я выгляжу/веду себя/говорю глупо/нелепо/не соответствую
10. «Если я допущу ошибку или потерплю поражение, меня отвергнут».
11. «Я неудачник».
12. «Я никогда не получаю того, что хочу».
13. «Я не в силах...».
14. «Людей не интересует мое мнение».
15. «То, что я думаю, совершенно не важно».
16. «Привлекать внимание к себе – опасно! Может случиться что-то плохое».
17. «Я хорош/имею ценность только когда я делаю все идеально».
18. «Если я буду действовать, то непременно ошибусь/не справлюсь».
19. «Я неталантливый/слабый».
Представляете себе, какой будет жизнь каждого из нас, когда будем «выключать» эти страхи =ложные и ограничивающие убеждения?
Как раз сейчас у моего клиента по коучингу запросы на борьбу с этими гремлинами. Знакомимся с ними и приручаем.

Десять стратегий манипулирования с помощью СМИ

Цель — отвлечь внимание общественности от важных вопросов, решаемых политическими и экономическими элитами, с помощью технологии «наводнения» или «затопления» непрерывными отвлечением и незначительной информацией. Об этом статья Ноама Хомского, американского лингвиста, философа, общественного деятеля, опубликованная по мотивам книги «Тихое оружие для спокойных войн».
Вот поэтому я не смотрю телевизор!
1. Отвлечение внимания
Стратегия отвлечения важна, чтобы не дать гражданам возможности получать важные знания.. «Постоянно отвлекайте внимание граждан от настоящих социальных проблем, держа их в плену вопросов, не имеющих реального значения. Общество должно быть занятым, занятым и занятым, оно никогда не должно думать…»
2. Создать проблему — предложить решение
Этот метод также называют «проблема-реакция-решение». Создается проблема, «ситуация», вызывающая определенную реакцию общественности — чтобы люди сами начали желать ее решения. Например, допустить рост насилия …., чтобы граждане потребовали принятия законов об усилении мер безопасности и проведения политики, ограничивающей гражданские свободы. Или инициировать экономический кризис, чтобы принять как необходимое зло ограничение гражданских прав и демонтаж государственных органов.
3. Стратегия постепенности
Чтобы внедрить непопулярные решения, нужно просто применять их постепенно, капля за каплей, годами। Именно так были навязаны принципиально новые социально-экономические условия (неолиберализм) в 80-х и 90-х годах: ограничение роли государства, приватизация, ненадежность, гибкость, массовая безработица, заработная плата, которая уже не обеспечивает достойную жизнь। 4.

4Стратегия откладывания

Еще один способ принять непопулярные решения, это представить их как «болезненные и необходимые» и добиться в данный момент согласия граждан на их осуществление в будущем. Гораздо проще воспринять любые жертвы в будущем, чем в настоящем. Во-первых, потому что это не произойдет немедленно. Во-вторых, потому что народ в массе всегда склонен питать наивные надежды на то, что «завтра все изменится к лучшему», и что те жертв, которых от него требуют, удастся избежать. Это предоставляет гражданам больше времени, чтобы привыкнуть к мысли об изменениях и смиренно принять их, когда придет время.
5. Сюсюканье с народом
Большинство рекламы, которая направлена на широкую публику, пользуется языком, аргументами, символами и, особенно, интонациями, рассчитанными на детей. Будто зритель очень маленький ребенок или имеет умственную недоразвитость. Чем сильнее ты хочешь обмануть, тем инфантильнее должен быть тон общения. Почему? «Если вы обращаетесь к адресату, будто ему 12 лет или менее, то согласно законам восприятия есть вероятность, что он будет отвечать или реагировать некритично — как ребенок».
6. Больше эмоций, чем размышлений
Использование эмоционального аспекта — это классическая технология для блокирования рационального анализа и критического восприятия индивидуумов. Кроме того, использование эмоционального фактора позволяет открыть дверь в подсознательное, чтобы доставлять туда мысли, желания, страхи, опасения, принуждение или нужные модели поведения ...
7. Держать людей в невежестве и посредственности
Создание зависимого общества, неспособного к пониманию технологий и методы социального контроля и угнетения. «Качество образования, предоставляемого низшим общественным классам, должно быть как можно скуднее и посредственнее, чтобы разрыв невежества между низшими и высшими социальными классами оставался и его невозможно было преодолеть» («Тихое оружие для спокойных войн»).
8. Побуждать массы увлекаться посредственностью.
Внедрять в массы мысль, что модно быть тупым, пошлым и невоспитанным...
9. Усиливать чувство вины
Сделать так, чтобы индивидуумы считали, что они сами виноваты в своих бедах и неудачах из-за недостатка интеллекта, способностей, или усилий. Таким образом, вместо того, чтобы восстать против существующей системы, индивидуумы чувствуют себя беспомощными, занимаются самоедством. Это приводит к депрессивному состоянию, эффективно способствует сдерживанию действий человека.
10. Знать о людях больше, чем они о себе
В течение последних 50 лет научные достижения привели к стремительному росту разрыва в знаниях между основной массой общества и теми, кто принадлежит к правящим элитам или используется ими। Благодаря биологии, нейробиологии и прикладной психологии, «система» пользуется передовыми знаниями о человеческом существе, то физически или психологически. «Система» способна лучше понимать обычного человека, чем человек знает себя. Это означает, что в большинстве случаев, «система» имеет больше контроля и больше власти над индивидуумами, чем индивидуумы над собой.

Источник публикации: Noam Chomsky — 10 strategies of manipulation by the media

Мои посты про манипуляцию

Правило 3T

Вот, умнейшие восточные люди. Понятие кризис обозначают сразу двумя иероглифами. Смотрите на картинку. Первый означает риск и опасность, а второй- возможности.

Американцы внесли свой вклад в кризис-менеджмент и вывели «правило 3 T», которое транслируют по всему миру применительно к теме, как преодолевать корпоративные кризисы. Читаются эти презентации руководителям PR служб и руководителям служб корпоративных коммуникаций. Итак, «правило 3T» гласит: Tell. The. Truth.

На пятничном вечернем семинаре все присутствующие директора по корпоративным коммуникациям из самых разных компаний сначала согласились с этим правилом, а потом стали задавать вопросы, а что делать, если не можешь говорить правду:))

Планирование против спонтанности или наоборот?

Некоторые планируют каждый шаг, а некоторые полностью отдаются на волю случая, решая текущие задачи।

Для первых обычно готова словесная поддержка типа «будучи стратегом, вы снижаете риск ошибиться», а для последних наготове предупреждение «если вы смутно понимаете, чего хотите, то рискуете оказаться не понятно где». Первые советуют приблизительно так: «Подумайте, почему именно эта проблема должна быть решена именно сейчас. Сосредоточьтесь на ключевой задаче. Оцените доступные ресурсы. Расставьте правильных людей на ключевые позиции».
Вторые, посмеиваясь, приговаривают: «Лови момент. Об этом я подумаю завтра. Нет такого дела, которое нельзя было бы отложить на завтра. Лучше и быстрее сделать самому, чем доверить другому».
В итоге первые редко ошибаются, редко улыбаются и скучны, поглощенные бесконечным планированиемJ) А вторые плывут по течению, живут сегодняшним днем и прекрасно себя чувствуют, хотя все вокруг могут просто выбешиваться , потому что не понимают, куда грести и зачем.
Оба два подхода сильно обедняют и усложняют жизнь в своих крайних проявлениях. Любая сфера жизнь как зебра требует то спонтанности, то стратегичности и системности. Вот такой вот разговор состоялся у меня с клиентом перед началом коуч-сессии.
И тот, и другой подход можно развивать и использовать. Коуч вам в помощь:)

Структура успеха для коллективных замыслов

С интересом углубляюсь в общем-то новую для себя профессию - коучинг. Знания и сертификаты есть, но главное и бесценное в любой профессии – это опыт. Чем больше размышляю и взаимодействую с разными людьми из разных профессий и отраслей, тем больше общего вижу. А уж когда речь заходит о реализации сложного проекта, жизненного ли, рабочего ли, то неизбежно мы с клиентами упираемся в одну и ту же структуру успеха, нарушение которой приводит к плачевным результатам.

Когда ты отвечаешь сам за себя, все проще, поскольку все свои действия при желании можешь контролировать. А вот когда речь идет о команде, перед которой стоят серьезные цели, тогда каждая составляющая на пути приобретает дополнительные грани сложности.

Итак, до чего дошли. Вот восемь условий на пути к успеху. Ценность в том, что именно эти условия  в той или иной форме формулировали те люди, которых я коучу:

1.       Фокус. Не все, а лишь некоторые бизнес-процессы оказывают действительно сильное влияние на конечные результаты.

2.       Соответствие целям. Цели отдельных подразделений должны соответствовать ключевым целям компании в целом.

3.       Согласованность целей. Все участники проекта  должны прийти к согласию о том, что является желаемым состоянием и увидеть свое место, свой вклад и свое вознаграждение.

4.       Активный инициатор и организатор проекта. Проводник идеи, движущая сила и вдохновитель рабочей группы,  помогает преодолеть возникающие препятствия. Если такого человека нет, то от проекта можно смело отказаться.

5.       Участники проекта и вовлеченность. Вовлекаем в преобразования тех, кто непосредственно выполняет работу. Цель нужно  визуализировать, картинка должна быть ясной и желанной. Наглядность  поможет разработать структуру, метрики, мотивацию  и программу реализации проекта.

6.       Правильные метрики. Формулируем  показатели (количественные и качественные) для измерения процесса и его результата.

7.       Первый шаг и шаг за шагом. Разбиваем долгосрочный проект на части, желательно, с  временными рамками не более 60-90 дней. Труднее всего сделать первый шаг.

8.       Сохранение мотивации и приверженности при достижении поставленных целей. На пути ждут засады и непредвиденные обстоятельства, не обойтись без мыслей, что все было зря и пора свернуть с дороги. Заранее подумайте, где тот источник энергии, который даст силы осуществить задуманное.

Метафора как инструмент управления свои взглядом на привычное

 Думаю, что инструменты «лириков» могут быть иногда полезными для «физиков». Вот реальная история из практики отдела разработки новых продуктов в моем пересказе....

 В фирме Х  руководителю  отдела разработок   подчинялась группа сотрудников, занятых разработкой новых продуктов. Стандартный алгоритм  постановки задачи был таким. Руководитель проекта  устраивал собрание рабочей группы, на котором четко проговаривал следующие моменты: концепт продукта, над которым им предстояло работать, и его функционал. Затем  четко распределял роли и ответственность между членами коман­ды. Затем  проверял, все ли сотрудники поняли задачу. Убедившись в том, что его инструкции понятны, руководитель объявлял  старт работы над проектом.

Результат каждый раз был один и тот же: сначала все шло хорошо, но достаточно быстро работа замедлялась, возникали ошиб­ки, которые руководитель вынужден был исправлять собственноручно.

Осознав этот результат как проблему, и желая изменить ситуацию, руководитель проекта позвал себе в помощники, который предложил ему ряд интересных инструментов, в том числе работу с метафорами.

Для начала ему было предложено найти образ для проблемной ситуации.  Метафору для проблемы руководитель проекта выбрал такую. Себя изобразил источником света - маяком. Из его головы по направлению к членам группы исходили яркие красноватые лучи. Членов рабочей группы он представил  ко­раблями в океане. Когда корабли оказывались вблизи, свет маяка указывал им направление, позволял избежать прибрежных скал. Од­нако если корабли уходили далеко, они теряли его свет из вида и сби­вались с пути.

Формулируя свои   внутренние убеждения по отношению к проблеме «затухание активности команды и ошибки в концепте», руководитель проекта  осознал два убеждения, которые, собственно, и приводили к неудовлетворяющему его итогу, а именно, что задача маяка — служить ориентиром и помогать тем, кто окажется поблизости, избегать крушений. Другое внутреннее убеждение заключалось в том, что корабли не обладают собственными источни­ками света и вынуждены всегда плавать в темноте.

Посмотрев на ту же проблему глазами команды, то есть попытавшись представить себе, как воспринимают члены команды  его в качестве руководителя и  его ме­тоды взаимодействия, он понял что команда не воспринимала проекты как свои и, соответственно, ей недоставало энтузиазма, который всегда появляется  только в том случае, если каждый член команды  идентифицирует  лично себя с проектом. Кроме всего прочего, он  осознал, что  участники проекта не знали на самом деле, как усилия каждого согласуются с действиями других членов рабочей группы.

Коуч предложил руководителю проекта представить себе картину иного приемлемого подхода к взаимодействию в рамках проектной группы.

Новая  Картинка была такая: руководи­ть проекта продолжал представлять себя маяком. Однако, вместо того чтобы излучать ярко-красные  редкие вспышки, он давал неяркий, но  постоянный розоватый свет. Небольшие красноватые  огоньки замерцали на бортах  кораблей, которые указывали дорогу друг другу.

В реальной жизни руководитель проекта воплотил свою «новую картину» следующим образом. Он стал использовать метафору как рабочий инструмент для вовлечения участников группы в создание «конструкции»  продукта. Вместо того чтобы  давать на старте проекта жесткое  и подробное техническое задание, он представлял группе  его общий замысел. Затем члены рабочей группы  «рисовали» собственные предложения. После этого он просил всех  сравнить и прокомментировать свои и чужие рисунки, а также  внести свои предложения по поводу распределения ролей в команде. И только после этого формулировалось техзадание на техническом  языке.

Поскольку руководитель проек­та, как и прежде, досконально продумывал свою идею  заранее, то по факту он выполнял  скорее роль тренера и координатора, а не суперспециалиста, который один знает, что и как нужно делать. Такой подход позволил ему  быстро и эффективно решать множество проблем, связанных  с мотивацией  персонала, доработкой концепции нового продукта, процессом  и сроками реализации проектов.