Что конкретно в Вашей работе является бесполезным?

HH  прислал мне ежемесячную рассылку . На сей раз с результатами опроса  про бесполезную работу на работе. Опросили в январе  4315 работников, в том числе чиновников и работающих в коммерческой сфере.

Выяснили, что каждый третий работник считает, что вынужден выполнять бесполезные обязанности. Большинство признаются, что никому не нужная работа преследует их ежедневно: по словам половины из них, на бестолковые задачи уходит от 40 минут до 2 часов в день. Ой!!!

Что конкретно в Вашей работе является бесполезным? (примеры)

«Отчеты, которые никто никогда не прочитает»
«Долгое обсуждение и планирование того, что потом все равно не вступает в силу»
«Выполнение операций за кого-то на ПК, потому что этот «кто-то» ничего не умеет, но зато уважаемый человек»
«Поручения руководителя из серии "срочно надо", про которые он забывает через 10 минут, и они оказываются "уже" не нужны»
«Несогласованные совещания на тему «Как дела?»
«Большой объем отчетности, из-за которой много времени приходится заниматься писаниной»
«Детальное, поминутное описывание своей работы»

Большинство работников считают, что руководство их просто не поймет, если вдруг они решатся рассказать о своей проблеме. По их мнению, начальник видит их обязанности важными и нужными; 27% предполагают, что он и так обо всем знает, а 21% боятся его разгневать. 18% опрошенных полагают, что их начальник слишком глуп, поэтому просто ничего не поймет.

Полезность-бесполезность: как много в этих словах субъективного.

Вот здесь много диаграмм: http://hh.ru/article/13279?utm_content=soisk_issl_1102_old&utm_medium=email&utm_source=email&utm_campaign=misc

Есть масса причин не работать в крупной корпорации

Крупным корпорациям нужен только один тип профессионалов — профессионалы по работе в крупных корпорациях.

Team! Team! Team!

Командный дух, синергия, в едином порыве, все как один, только вместе мы можем… Такого вы наслушаетесь очень много. За командной ответственностью вы научитесь прятать свою некомпетентность или неопытность. Самый мизерный проект будет обрастать рабочей группой с групповой же ответственностью, за которой виновного не сыскать, а награды получает абы кто.

Вас научат писать  ЖПП (жопоприкрывательные письма) 

Этим особым видом коммуникаций владеет каждый матерый офисный сотрудник. Вы начнете в любой переписке генерировать много-много респондентов в поле CC, до тех пор, пока вопрос не станет неразрешимым, а имя создавшего проблему будет забыто.

Инициатива наказуема

Чтобы протолкнуть простейшее изменение, которое кажется ерундой, вам придется потратить колоссальные силы на согласование с командой. 

Вы не сможете высказывать свое мнение публично

Если вы эксперт  и вас взяли в большую корпорацию, то вы на время работы там замолчите. Вы не можете заявить, что ваш продукт плохой — неэтично по отношению к коллегам, что продукт конкурентов плохой — неэтично по отношению к конкурентам, вообще не можете что-либо комментировать — лучше помолчать, а то точно кого-то обидите. Все коллеги очень ценны.
 

Вы научитесь не слушать людей, которые говорят с вами

Большинство опытных офисных работников, как только с ними начинают говорить, утыкаются в смартфон или ноутбук. Вы научитесь постоянно проверять почту и верить в то, что вы ОЧЕНЬ заняты и от вас ОЧЕНЬ многое зависит.
 

Вы будете проводить 12-14 часов на работе

Но работать вы или не будете совсем или выжмите из себя 2-3 часа от силы. Вы научитесь убеждать себя, что вы делаете нужную работу, что вы перегружены и все это замечают. Хотя втайне все знают, что окружены бездельниками и потому ведут себя так же. Главное не вызвать подозрение, что у тебя есть что-то еще в жизни и работа — только средство достижения.
 

Вы потеряете стартаперский дух

Все эти непонятные люди, делающие не такие важные продукты, как у вас, будут вызывать презрение. А вы будете всегда знать, что в стартапе вы с первого раза преуспеете, просто вам это не нужно. Вы другой, иной, успешный… уже.
 

И еще куча других причин в первоисточнике: lifehacker.ru

Мытье туалетов как инструмент мотивации персонала

Шигенобу Нагамори - глава японской корпорации NIDEC , производителя миниатюрных моторов, управляющих жесткими дисками популярных музыкальных плейеров, известен необычными методами мотивации персонала.

Первое задание для новых сотрудников - это мытье уборных. Он объясняет это тем, что ему нужны сотрудники, готовые выполнять любую работу. Плюс налицо обучающий эффект: вновь пришедшие понимают, что работа в компании не праздник, а будни.

Этот славный господин планирует открыть офисы в России, а во всем мире планирует увеличить число сотрудников до 1 миллиона человек. Так что проблем с уборкой его офисов в России не будет:))

Но не все так плохо, поскольку господин Нагамори тратит сотни тысяч долларов из собственного кармана, собирая сотрудников по 20 человек на совместные трапезы. И делает это вовсе не из альтруизма. Это для него исследование реальных проблем компании. Предполагается, что во время таких трапез сотрудники как на духу выкладывают ему все сплетни, недовольства и свои рацпредложения.

Воистину, японцы - это люди с другой планеты. Не мы, это точно.

Доверие – не добродетель, а бедность не порок

Йерун де Гроот, генеральный директор METRO Cash & Carry Россия, главный операционный директор METRO Cash & Carry по странам СНГ старший вице-президент METRO Group. Избранное.

Когда я приехал в Россию, мы начали с того, что стали определять наше общее понимание того, в каком направлении мы хотим идти. Из этого мы сделали один очень важный вывод - одна команда, одна стратегия, потому что раньше этого явно не было. После совещания многие люди оставались при своем мнении и открыто высказывали его, а это убийственно для организации. Если люди пришли к какому-то общему решению на совещании, а за его пределами придерживаются другого мнения, это - плохо. Чтобы мы не решили, как команда, мы должны придерживаться этого решения. Я считаю, что это очень важно. Так что здесь в России мы внесли изменения и построили команду из людей, которые могут прийти к компромиссу, которые не зациклены на своем мнении. В конце концов, в команде нужно приходить к общему согласию, поэтому кто-то, время от время от времени, должен идти на компромисс.

Недостаточно просто принять решение, нужно сделать так, чтобы люди действовали. Это вопрос убеждения. Если у вас есть определенное представление о том, в каком направлении должна двигаться компания, вы должны убедить тех членов правления, кто имеет другое мнение, в своей правоте.

Как можно сохранить работоспособность команды, если приходится сокращать людей? Для этого должна быть очень важная причина. Также, я считаю, что лидеры имеют разные сильные стороны. Я знаю, что я не был бы хорошим лидером в организациях, где действительно необходимо увольнять людей. Это другой тип лидерства. Мне нравится рост, нравится быть оптимистичным и двигаться куда-то. Другим людям нравиться рационализировать и сокращать затраты, что абсолютно необходимо, но это требует другого склада ума и другого набора компетенций, другую мотивацию. Я думаю, это очень важно - мотивировать людей в отношении твоих решений. Могут ли они понять, могут ли принять и будут ли они следовать за тобой?

А как насчет доверия? Пока что, доверие - это не самая распространенная добродетель в России. Очень тяжело понять, кому можно доверять. ..Я не могу сказать, что у меня есть четкий ответ на этот вопрос. Возможно, нужно каждый раз отодвигать барьер подальше и учиться, делая что-то и на своих ошибках. Важнее всего делать того, что ты говоришь. ..

Интересное интервью. Полностью вот здесь : http://www.good2work.ru/article/44932

Жил-был ослик

Симпатичная картинка।
Никогда по доброй не брала сотрудников, которых нужно стимулировать кнутом или пинком в "мадам сижу"। Только тех,кто любит то, чем занимается, а не отбывает номер।
Среди коучей бродит термин "волшебный пендель"। Лично я под волшебным пенделем подразумеваю мотивацию и энергию, то есть чувства। А вовсе не палку или кнут।

Ощущаете ли вы свою ценность?

В последнее время практически каждое интервью первого лица компании сопровождается словами о том, что персонал – это главная ценность компании. Интересно было бы почитать материалы от лица представителей персонала на тему ощущений себя ценностью и того, как это ощущение повышает мотивацию работать, работать и еще раз работать.
Вот и Дэвид Грэй, управляющий партнер PwC в России, рассказывает о том, что самая главная ценность компании – это энергичные, активные и увлеченные работой сотрудники.
1. Расскажи о своих главных ценностях.
Я думаю, что внешние нормы должны быть проявлением лучших сторон внутренних ценностей. Это как религия: ты можешь соблюдать все внешние обряды, ходить в церковь или в синагогу или еще куда-то в зависимости от твоей конкретной религии, и это является публичным выражением твоей веры. Но, в действительности, намного важнее, что происходит в твоей душе, что у тебя внутри.
Внешние правила существуют для того, чтобы структурировать и упорядочить порядок действий, но если вы действительно хотите делать бизнес, то здесь все зависит от внутренних убеждений человека. То же самое касается отношений с коллегами. У вас могут быть правила. Но гораздо важнее, какой внутренний посыл стоит за этими правилами общения или совместной работы. Содержание намного важнее формы.
…..
9. Как ты думаешь, какая составляющая успешного лидерства имеет решающее значение?
….мне нравятся слова Вуди Алена о том, что 80% успеха – это подъем, поэтому энергия очень важна. Вы должны быть вместе и таким же, как ваши сотрудники, если вы рядом, вероятность того, что вам удастся их увлечь намного выше. Поэтому энергичность, энтузиазм и умение вдохновлять людей – это значительная составляющая лидерства.
Полностью интервью можно прочесть вот здесь http://www.good2work.ru/article/43592

И чего хочет этот босс?

Существует несколько школ коучинга. Я сертифицирована Эриксоновским институтом, но впервые узнала о коучинге, его специфике и его возможностях четыре года назад из книг английского коуча Джона Уитмора.

«Под коучинг» нынче пытаются выдать психотерапевтические технологии и консалтингJ) Не верьте. Лучше всего говорить о сути предмета картинками. Одна из картинок, иллюстрирующих этот пост, показывает цель коуча. А вторая обозначает другие виды деятельности, направленные на развитие человека и его успешности, но не являющихся коучингом.

Журналисты E-xecutive недавно взяли интервью у гуру коучинга Джона Уитмора и Тимоти Голлви. Вот их ответы на три вопроса, которые показались мне интересными.

Владельцы бизнеса и топ-менеджеры. С кем работать легче?

Т.Г.: Это непростой вопрос. В каком-то смысле владельцы проще, они легче берут на себя ответственность. А менеджеры часто сопротивляются, если они не являются владельцами процесса в компании.

Д.У.: А я думаю, что все зависит от типа личности управленцев. Если мы приходим в организацию, чтобы изменить ее корпоративную культуру в сторону коучинговой, то весь этот процесс очень сильно зависит от человека, стоящего на самом верху компании. Если мы, приходя в компанию, понимаем, что самому главному боссу нравится коучинг как корпоративный инструмент, то внедрять его на уровне трансформаций организации легко. Если же самый главный босс авторитарен, то культуру в компании очень сложно изменить.

В чем состоит опасность для лидерства сегодня?

Т.Г.: Возьмем пример: две компании соревнуются. У них есть одинаковые возможности, похожие продукты и услуги. Но в одной компании есть коучинговая культура, они «выращивают» свои возможности в процессе работы, а в другой компании просто работают. Кто выиграет в этом случае? …Более конкретно – речь идет не о профессиональных секретах мастерства, а о том, как работать вместе. И сейчас в мире проблема состоит не в нехватке индивидуальных знаний, а мы просто не знаем, как работать вместе. Посмотрите на Конгресс США. Они же по отдельности очень умные, а как команда работать не умеют. Это же мы наблюдаем в политике и бизнесе. Нас не учили тому, как работать вместе.

Д.У.: Самое главное – это конкуренция. Исторически бизнес всегда был соревнователен, конкурентен, но сейчас все больше возникает потребность в сотрудничестве, а не в конкуренции. И многим надо учиться сотрудничать, даже со своими конкурентами.

Все-таки еще раз к основным характеристикам коучинга?

Т.Г.: Нет того, кто мог бы с точностью сказать, что такое коучинг. Мое мнение, что коучинг – это фасилитация эффективности обучения с удовольствием. Он помогает человеку учиться брать на себя ответственность за самого себя и за свои действия. Это помощь человеку дойти до желаемого. А вообще коуч – это «большой автобус» в Англии или «кучер», задача которого перевезти человека из одного пункта в другой, более желаемый.

Д.У.: Я обычно говорю, что мы помогаем клиенту повышать осознанность и брать на себя ответственность। Потому что когда вы берете на себя ответственность без понимания того, что вы делаете, – это крайне опасно. Иногда люди делают совершенно сумасшедшие вещи и считают при этом, что они правы.

Страаашно, а жуть. До тех пор пока не сосредоточишься на конкретном деле.

Один человек обратился к горцу: Послушай, горец, почему ты так легко ходишь по стволу дерева над пропастью, тогда как я, двигаясь по этому дереву, буквально трясусь от страха?
- Когда я иду по этому дереву на ту сторону, я иду за водой, без воды и моя семья, и я погибнем от жажды, а когда я возвращаюсь, я так хочу видеть мою семью, что даже не думаю о пропасти внизу.
- Так что мне делать со своим страхом? Как ходить над пропастью и не бояться?
- Только мощное желание или крайняя нужда заставят тебя забыть, что идешь над пропастью.

1600 почти счастливых людей.

Ну, конечно же, опросы.  Как еще узнать, какие мысли ходят-бродят в людских головах. Хотя, известно, что люди говорят одно, думают другое, а делают третье.

 

Всероссийский центр изучения общественного мнения расспросил 1600 человек в 138 населенных пунктах в 46 областях, краях и республиках России  о том, ЧТО они считают счастьем и где живут счастливые люди.   

Люди сказали, что  счастье – это, прежде всего, благополучие их семьи, а также здоровье - свое и близких. Самые же счастливые люди живут в России и, конкретнее, в  Москве. 

Выявилось, что  самые счастливые  люди - это 18-24-летние образованные обеспеченные жители крупных и средних городов. Согласна. Я бы тоже хотела быть 18-ти летней, родиться и жить в обеспеченной семье московской или питерской семье с родителями, которые меня бы бесконечно баловали:))

Несчастные люди в России – это малообеспеченные  селяне старше 45 лет. Сколько же счастливых семей  погибло в России, чтобы за счет деревни поднять всего лишь несколько российских городов! И сколько еще вымрет  от безработицы, безнадеги и пьянства(((

И все же,  люди мечтают о счастье и  стремятся к нему. 

Вопрос: Что такое счастье?
Мой ответ

Ответы 1600 человек ВЦИОМУ:

Семейное благополучие

Здоровье свое и близких

Материальное благополучие

Стабильная, спокойная жизнь, без стрессов, проблем

Любить и быть любимым

Дети и внуки

Хорошая работа

Счастье родных и близких

Все самое хорошее, позитивное

Свобода, возможность делать то, что хочешь и как хочешь

Душевная гармония, внутреннее состояние

Мир  во всем мире, отсутствие войн

Решенный жилищный вопрос

Верные друзья

Другое

Тем, кто любит статистику и цифры, welcome here:  http://wciom.ru/index.php?id=195&uid=111855

Готовы ли Вы работать с умными?

Публикую то, что мне понравилось  интервью с Владиславом Мартыновым, в недавнем  прошлом  Генеральным директором SAP в России и странах СНГ. Он рассказал, почему любит набирать сильных сотрудников.

3.  … как ты подбираешь команду?

Ну, какие-то ключевые вещи я уже обозначил: неравнодушие, ориентация на результат, а не на процесс и так далее……. Вот зачастую самое главное - разобраться. Когда меня приглашали на разные проекты, в том числе на антикризисное управление, «вот, надо спасти компанию от банкротства». Минуточку, а давайте разберемся, почему она туда зашла и какая текущая ситуация. Надо выяснить две-три максимум, может быть, пять ключевых вещей, из-за которых компания тормозится и не развивается, или те, которые помогут ей сделать прорыв. Потом надо понять, какие навыки нужны, какие люди нужны, чтобы реально в сжатые сроки быстро провести ряд изменений. И поняв некий набор опыта и навыков, дальше мы начинаем поиск лучших людей на рынке. Но лучшие люди не только с точки зрения профессиональных навыков, но еще очень важно, чтобы они вместе работали эффективно. И здесь очень важно, чтобы эти люди обладали личностными качествами соответствующими…..

5. Некоторые руководители говорят, что стараются набирать людей сильнее себя…

Да, и я …стараюсь изо всех сил нанять людей, которые сильнее меня. Я сильно верю в этот принцип. Лично  Я, с моей точки зрения, очень хорош… в формировании команды, а  это значит не только формирование, но и координации работ. Поэтому, когда у вас есть в команде несколько очень зрелых и высокопрофессиональных людей, важно несколько вещей. Первое, чтобы их квалификации, их сильные стороны не пересекались, что, если один сильный, он в чем-то силен, а другой в некотором другом аспекте. Тогда у вас складывается красивая мозаика из звезд, но вместе они формируют красивую картину гармоничную. Второе, вам нужно умело управлять динамикой, которая происходит в команде, и процессами, которые происходят внутри команды, то есть создавать атмосферу, когда люди чувствуют, что они, как ….некое уникальное сообщество, у которого есть миссия. И вот эта атмосферу открытости, дружелюбия, …– это, с моей точки зрения, вторая задача.

9. Некоторые менеджеры говорят, что в России люди неинициативные, а некоторые, наоборот, что очень активные…

Проблема не в людях….. Проблема в той корпоративной культуре и в тех руководителя, которые стоят за этими компаниями. И мне абсолютно понятно, почему в западных компаниях, когда спрашивают про российских сотрудников, вы получаете одну информацию: о том, что они инициативные, они эффективные, зачастую более эффективные, чем местный персонал. А когда анализируется ситуация в российских компаниях…., там другой ответ. Потому что культура меняет людей. Даже один и тот же сотрудник, работая в одной и той же компании, скажем, при одном руководстве, может быть таким, которого пинком не выгонишь на производство, а при другом руководстве и в другой культуре проявлять инициативу и даже не за деньги, а за идею, перерабатывать и пытаться сделать что-то большее. Я это наблюдал много раз…… 

Подготовлено аналитиком  Good2Work Екатериной Чугуновой. Полностью  интервью читайте http://www.good2work.ru/article/40905

УМ за РАЗУМ

Натолкнулась на любопытную вещь– результаты исследования спорncменов -победителей. Исследователь  Дэвид Хемери  выяснял в интервью со спортсменами,  насколько, по- мнению опрашиваемого, он или она  в своих  выступлениях использовали  мышление.

Ответы были практически единодушными -  разум управляет движениями. Как минимум — в той же степени, что и тело.

Того же требует и исполнение на высоком уровне в бизнесе. Понятия знания и опыт в бизнесе аналогичны понятиям техничность и физическая форма в спорте.

Однако, сами по себе ни идеальная техника, ни отличная форма не гарантируют спортсмену места на пьедестале, и многие с успехом доказывали, что обойтись можно и без них.

Главное по-мнению успешных спорстменов, — разум, настроенный на победу.