Требуется директор по деградации

Автор интересной заметки – Мксим Якобсон, сразу видно, что кандидат технических наук. Начинает с терминологии, чтоб понятно было, о чем спич.

Для начала разберёмся в терминах.

• Развитие — процесс, направленный на изменение объектов с целью их усовершенствования.
• Рост — процесс увеличения какого-либо качества со временем.
• Деградация (от лат. degradatio, буквально — снижение) — процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, движение назад, постепенное ухудшение, упадок, снижение качества.
• Экономическая эффективность — это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса.
• Оптимизация – поиск нахождения экстремума функции, выбор наилучшего варианта из множества возможных, процесс выработки оптимальных решений, процесс приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.

Развитие по-российски: бессмысленное и беспощадное

В подавляющей доле случаев, говоря о развитии бизнеса, говорят о его количественном росте, а не о качественном развитии. Возможность последнего не то, чтобы отрицается, но рассматривается как задача непонятная и имеющая более низкий приоритет по отношению к росту продаж: открытию магазинов, филиалов, привлечению клиентов, запуску новых видов деятельности, товарных групп, брендов. А в случае поддержки идеи развития владельцем бизнеса – как его блажь: «а барин-то чудит…»
Но есть нюанс: многие рынки находятся в стадии насыщения, зажатые разросшимися участниками рынка, поделившими его целиком, и насыщенным, затормозившим под влиянием кризиса платёжеспособным спросом. Рост в 2010-2011 оказался коррекцией падения. Ресурс стратегического роста всего и вся оказался исчерпаемым.
Каковы последствия? Во-первых, ценовая конкуренция как путь наименьшего сопротивления. Во-вторых, бесчисленные вакансии так называемых «директоров по развитию», которых автор предлагает называть директорами по росту и деградации. Почему так? Потому что подмена задачи развития задачей роста приводит к деградации сначала системы управления, а потом и всего бизнеса. Наиболее наглядно это проявляется при анализе отчётов с показателями like-for-like: у растущих компаний, считающих себя успешными, показатели в сопоставимых границах деятельности падают. И они ничего не могут с этим сделать, т.к. функция развития у них подменена чем-то другим, а именно, ростом. Количественно компания растёт, деградируя при этом качественно.

ЛПР не заинтересованы в развитии своего бизнеса

Одним из последствий кризиса стало появление большого числа владельцев бизнеса, заинтересованных не в долгосрочном росте его конкурентоспособности и эффективности, а в его выгодной продаже, а эти цели часто достигаются противоположными действиями, то есть являются взаимоисключающими. Примером таких «неэффективных владельцев» являются бывшие кредиторы, получившие бизнес в качестве залога, а теперь пытающиеся избавиться от непрофильного актива.
Другая типичная причина – «альтернативная мотивация» ЛПР. Анализ сего явления выходит за рамки статьи, потому лишь приведу одну иллюстрацию на тему повышения эффективности розницы в российских реалиях.

И еще много любопытного http://marketing-in-russia.ru/2012/3158

Буду-не буду

Очень часто руководители, то бишь, менеджеры, сфокусированы на навыках и умениях сотрудников, но часто проблема выполнения/невыполнения задачи, качества/некачества работы связаны эмоциями  и отношениями людей, а вовсе не профессиональными навыками и знаниями. 

Посмотрите, КАК люди реагируют на ваше задание. Смотрите на эмоции и настрой. Если человек злится или сопротивляется при помощи иных эмоций, значит, он «застрянет» на этом состоянии. Нужно понять причину, включающую эту реакцию.

Каждый  защищаем свои лучшие, как ему кажется,  качества в работе. Твои важные вещи отличны от важных вещей других людей.Поэтому нужно дать людям возможность высказаться. Востребованность-Счастье-гордость-благодарность рождают творчество. Все остальное порождает саботаж.

Часто мы хотим вовлечь в изменения человека, и начинаем его насильно толкать в изменения. Он начинает сопротивляться или убегать.

Есть выход нет

Совпали смешная картинка и история,которую мне рассказала знакомая.

Палач вед заключенного на повешение. В какой-то момент он снимает с его глаз повязку и говорит: "У тебя еще есть возможность войти вот в ту дверь". Заключенный смотрит на страшную, черную , всю в мятинах, огромную страшную железную дверь и отвечает: "Ну, уж нет. Лучше петля на шее".
Палач накинул ему петлю на шею.
 "А что было за той дверью, пытки?" -спрашивает осужденный.

"СВОБОДА"! -ответил палач и выбил табуретку из-под его ног.

Структура наших умственных стратегий

Комментарии к посту, посвященному успеху, лишний раз проиллюстрировали тот факт, что у нашего мозга, языка и системы восприятия есть естественные внутренние уровни классификации. А наши умственные стратегии организованы на разных уровнях мышления.
Читатели пишут по-разному, что для них успех.
«Для меня успех – это машина, квартира, жена, которой можно похвастаться». Такой человек размышляет на уровне «окружения».
«Когда я успешен, я большой начальник и у меня куча денег». Это уровень идентификации.
«Я успешна, когда роль сыграна на 100%». Это размышление об успехе на уровне способностей.
«Я считаю успехом те дела, которые нашли отклик в сердцах миллионов моих сограждан». Это размышление на уровне миссии.
На каждом вышерасположенном уровне регистрируются взаимоотношения между событиями с нижнего уровня. Изменив что-либо на высшем уровне, мы влияем на взаимоотношения низших уровней.
На уровне «окружения» (внешних ограничений) мы вырабатываем привычки и стереотипные формы поведения.
На уровне способностей мы можем отбирать, изменять и адаптировать поведение.
На уровне убеждений можем поощрять, запрещать или вырабатывать новые формы поведения।
На уровне идентификации мы осознаем личностное своеобразие и свою персональную уникальность. Этот уровень мышления охватывает всю систему убеждений и может оказать сильное влияние и на ценности, и на способности, и на действия, и на то, кого мы выбираем в друзья.
На “духовном” уровне (то есть за пределами «себя») мы можем воспринимать себя как часть большей системы: семьи, профессионального сообщества, жителей планеты Земля, …. Этот уровень соотносится с высшей миссией и предназначением.
Чем более абстрактным и отстраненным от специфического поведения и сенсорного опыта становится каждый уровень, тем больше он влияет на наше поведение.На каждом уровне существует свой способ организации, оценки, отбора и использования информации с уровня низлежащего

Старая, старая сказка

Но чертовски актуальная и забавная! Печатаю в блоге, чтобы не терялась, и текст можно было быстро найти. Почитать. И улыбнуться.
Совещание
Петров пришел во вторник на совещание. Ему там вынули мозг, разложили по блюдечкам и стали есть, причмокивая и вообще выражая всяческое одобрение. Начальник Петрова, Недозайцев, предусмотрительно раздал присутствующим десертные ложечки. И началось.
— Коллеги, — говорит Морковьева, — перед нашей организацией встала масштабная задача. Нам поступил на реализацию проект, в рамках которого нам требуется изобразить несколько красных линий. Вы готовы взвалить на себя эту задачу?
— Конечно, — говорит Недозайцев. Он директор, и всегда готов взвалить на себя проблему, которую придется нести кому-то из коллектива. Впрочем, он тут же уточняет: — Мы же это можем?
Начальник отдела рисования Сидоряхин торопливо кивает:
— Да, разумеется. Вот у нас как раз сидит Петров, он наш лучший специалист в области рисования красных линий. Мы его специально пригласили на совещание, чтобы он высказал свое компетентное мнение.
— Очень приятно, — говорит Морковьева. — Ну, меня вы все знаете. А это — Леночка, она специалист по дизайну в нашей организации.
Леночка покрывается краской и смущенно улыбается. Она недавно закончила экономический, и к дизайну имеет такое же отношение, как утконос к проектированию дирижаблей.
— Так вот, — говорит Морковьева. — Нам нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. Как вы считаете, это реально?
— Нет, — говорит Петров.
— Давайте не будем торопиться с ответом, Петров, — говорит Сидоряхин. — Задача поставлена, и ее нужно решить. Вы же профессионал, Петров. Не давайте нам повода считать, что вы не профессионал.
— Видите ли, — объясняет Петров, — термин «красная линия» подразумевает, что цвет линии — красный. Нарисовать красную линию зеленым цветом не то, чтобы невозможно, но очень близко к невозможному…
— Петров, ну что значит «невозможно»? — спрашивает Сидоряхин.
— Я просто обрисовываю ситуацию. Возможно, есть люди, страдающие дальтонизмом, для которых действительно не будет иметь значения цвет линии, но я не уверен, что целевая аудитория вашего проекта состоит исключительно из таких людей.
— То есть, в принципе, это возможно, мы правильно вас понимаем, Петров? — спрашивает Морковьева.
Петров осознает, что переборщил с образностью.
— Скажем проще, — говорит он. — Линию, как таковую, можно нарисовать совершенно любым цветом. Но чтобы получилась красная линия, следует использовать только красный цвет.
— Петров, вы нас не путайте, пожалуйста. Только что вы говорили, что это возможно.
Петров молча проклинает свою болтливость.
— Нет, вы неправильно меня поняли. Я хотел лишь сказать, что в некоторых, крайне редких ситуациях, цвет линии не будет иметь значения, но даже и тогда — линия все равно не будет красной. Понимаете, она красной не будет! Она будет зеленой. А вам нужна красная.
Наступает непродолжительное молчание, в котором отчетливо слышится тихое напряженное гудение синапсов.
— А что если, — осененный идеей, произносит Недозайцев, — нарисовать их синим цветом?
— Все равно не получится, — качает головой Петров. — Если нарисовать синим — получатся синие линии.
Опять молчание. На этот раз его прерывает сам Петров.
— И я еще не понял… Что вы имели в виду, когда говорили о линиях прозрачного цвета?
Морковьева смотрит на него снисходительно, как добрая учительница на отстающего ученика.
— Ну, как вам объяснить?.. Петров, вы разве не знаете, что такое «прозрачный»?
— Знаю.
— И что такое «красная линия», надеюсь, вам тоже не надо объяснять?
— Нет, не надо.
— Ну вот. Вы нарисуйте нам красные линии прозрачным цветом.
Петров на секунду замирает, обдумывая ситуацию.
— И как должен выглядеть результат, будьте добры, опишите пожалуйста? Как вы себе это представляете?
— Ну-у-у, Петро-о-ов! — говорит Сидоряхин. — Ну давайте не будем… У нас что, детский сад? Кто здесь специалист по красным линиям, Морковьева или вы?
— Я просто пытаюсь прояснить для себя детали задания…
— Ну, а что тут непонятного-то?.. — встревает в разговор Недозайцев. — Вы же знаете, что такое красная линия?
— Да, но…
— И что такое «прозрачный», вам тоже ясно?
— Разумеется, но…
— Так что вам объяснять-то? Петров, ну давайте не будем опускаться до непродуктивных споров. Задача поставлена, задача ясная и четкая. Если у вас есть конкретные вопросы, так задавайте.
— Вы же профессионал, — добавляет Сидоряхин.
— Ладно, — сдается Петров. — Бог с ним, с цветом. Но у вас там еще что-то с перпендикулярностью?..
— Да, — с готовностью подтверждает Морковьева. — Семь линий, все строго перпендикулярны.
— Перпендикулярны чему? — уточняет Петров.
Морковьева начинает просматривать свои бумаги.
— Э-э-э, — говорит она наконец. — Ну, как бы… Всему. Между собой. Ну, или как там… Я не знаю. Я думала, это вы знаете, какие бывают перпендикулярные линии, — наконец находится она.
— Да конечно знает, — взмахивает руками Сидоряхин. — Профессионалы мы тут, или не профессионалы?..
— Перпендикулярны могут быть две линии, — терпеливо объясняет Петров. — Все семь одновременно не могут быть перпендикулярными по отношению друг к другу. Это геометрия, 6 класс.
Морковьева встряхивает головой, отгоняя замаячивший призрак давно забытого школьного образования. Недозайцев хлопает ладонью по столу:
— Петров, давайте без вот этого: «6 класс, 6 класс». Давайте будем взаимно вежливы. Не будем делать намеков и скатываться до оскорблений. Давайте поддерживать конструктивный диалог. Здесь же не идиоты собрались.
— Я тоже так считаю, — говорит Сидоряхин.
Петров придвигает к себе листок бумаги.
— Хорошо, — говорит он. — Давайте, я вам нарисую. Вот линия. Так?
Морковьева утвердительно кивает головой.
— Рисуем другую… — говорит Петров. — Она перпендикулярна первой?
— Ну-у…
— Да, она перпендикулярна.
— Ну вот видите! — радостно восклицает Морковьева.
— Подождите, это еще не все. Теперь рисуем третью… Она перпендикулярна первой линии?..
Вдумчивое молчание. Не дождавшись ответа, Петров отвечает сам:
— Да, первой линии она перпендикулярна. Но со второй линией она не пересекается. Со второй линией они параллельны.
Наступает тишина. Потом Морковьева встает со своего места и, обогнув стол, заходит Петрову с тыла, заглядывая ему через плечо.
— Ну… — неуверенно произносит она. — Наверное, да.
— Вот в этом и дело, — говорит Петров, стремясь закрепить достигнутый успех. — Пока линий две, они могут быть перпендикулярны. Как только их становится больше…
— А можно мне ручку? — просит Морковьева.
Петров отдает ручку. Морковьева осторожно проводит несколько неуверенных линий.
— А если так?..
Петров вздыхает.
— Это называется треугольник. Нет, это не перпендикулярные линии. К тому же их три, а не семь.
Морковьева поджимает губы.
— А почему они синие? — вдруг спрашивает Недозайцев.
— Да, кстати, — поддерживает Сидоряхин. — Сам хотел спросить.
Петров несколько раз моргает, разглядывая рисунок.
— У меня ручка синяя, — наконец говорит он. — Я же просто чтобы продемонстрировать…
— Ну, так может, в этом и дело? — нетерпеливо перебивает его Недозайцев тоном человека, который только что разобрался в сложной концепции и спешит поделиться ею с окружающими, пока мысль не потеряна. — У вас линии синие. Вы нарисуйте красные, и давайте посмотрим, что получится.
— Получится то же самое, — уверенно говорит Петров.
— Ну, как то же самое? — говорит Недозайцев. — Как вы можете быть уверены, если вы даже не попробовали? Вы нарисуйте красные, и посмотрим.
— У меня нет красной ручки с собой, — признается Петров. — Но я могу совершенно…
— А что же вы не подготовились, — укоризненно говорит Сидоряхин. — Знали же, что будет собрание…
— Я абсолютно точно могу вам сказать, — в отчаянии говорит Петров, — что красным цветом получится точно то же самое.
— Вы же сами нам в прошлый раз говорили, — парирует Сидоряхин, — что рисовать красные линии нужно красным цветом. Вот, я записал себе даже. А сами рисуете их синей ручкой. Это что, красные линии по-вашему?
— Кстати, да, — замечает Недозайцев. — Я же еще спрашивал вас про синий цвет. Что вы мне ответили?
Петрова внезапно спасает Леночка, с интересом изучающая его рисунок со своего места.
— Мне кажется, я понимаю, — говорит она. — Вы же сейчас не о цвете говорите, да? Это у вас про вот эту, как вы ее называете? Перпер-чего-то-там?
— Перпендикулярность линий, да, — благодарно отзывается Петров. — Она с цветом линий никак не связана.
— Все, вы меня запутали окончательно, — говорит Недозайцев, переводя взгляд с одного участника собрания на другого. — Так у нас с чем проблемы? С цветом или с перпендикулярностью?
Морковьева издает растерянные звуки и качает головой. Она тоже запуталась.
— И с тем, и с другим, — тихо говорит Петров.
— Я ничего не могу понять, — говорит Недозайцев, разглядывая свои сцепленные в замок пальцы. — Вот есть задача. Нужно всего-то семь красных линий. Я понимаю, их было бы двадцать!.. Но тут-то всего семь. Задача простая. Наши заказчики хотят семь перпендикулярных линий. Верно?
Морковьева кивает.
— И Сидоряхин вот тоже не видит проблемы, — говорит Недозайцев. — Я прав, Сидоряхин?.. Ну вот. Так что нам мешает выполнить задачу?
— Геометрия, — со вздохом говорит Петров.
— Ну, вы просто не обращайте на нее внимания, вот и все! — произносит Морковьева.
Петров молчит, собираясь с мыслями. В его мозгу рождаются одна за другой красочные метафоры, которые позволили бы донести до окружающих сюрреализм происходящего, но как назло, все они, облекаясь в слова, начинаются неизменно словом «Блять!», совершенно неуместным в рамках деловой беседы.
Устав ждать ответа, Недозайцев произносит:
— Петров, вы ответьте просто — вы можете сделать или вы не можете? Я понимаю, что вы узкий специалист и не видите общей картины. Но это же несложно — нарисовать какие-то семь линий? Обсуждаем уже два часа какую-то ерунду, никак не можем прийти к решению.
— Да, — говорит Сидоряхин. — Вы вот только критикуете и говорите: «Невозможно! Невозможно!» Вы предложите нам свое решение проблемы! А то критиковать и дурак может, простите за выражение. Вы же профессионал!
Петров устало изрекает:
— Хорошо. Давайте я нарисую вам две гарантированно перпендикулярные красные линии, а остальные — прозрачным цветом. Они будут прозрачны, и их не будет видно, но я их нарисую. Вас это устроит?
— Нас это устроит? — оборачивается Морковьева к Леночке. — Да, нас устроит.
— Только еще хотя бы пару — зеленым цветом, — добавляет Леночка. — И еще у меня такой вопрос, можно?
— Да, — мертвым голосом разрешает Петров.
— Можно одну линию изобразить в виде котенка?
Петров молчит несколько секунд, а потом переспрашивает:
— Что?
— Ну, в виде котенка. Котеночка. Нашим пользователям нравятся зверюшки. Было бы очень здорово…
— Нет, — говорит Петров.
— А почему?
— Нет, я конечно могу нарисовать вам кота. Я не художник, но могу попытаться. Только это будет уже не линия. Это будет кот. Линия и кот — разные вещи.
— Котенок, — уточняет Морковьева. — Не кот, а котенок, такой маленький, симпатичный. Коты, они…
— Да все равно, — качает головой Петров.
— Совсем никак, да?.. — разочарованно спрашивает Леночка.
— Петров, вы хоть дослушали бы до конца, — раздраженно говорит Недозайцев. — Не дослушали, а уже говорите «Нет».
— Я понял мысль, — не поднимая взгляда от стола, говорит Петров. — Нарисовать линию в виде котенка невозможно.
— Ну и не надо тогда, — разрешает Леночка. — А птичку тоже не получится?
Петров молча поднимает на нее взгляд и Леночка все понимает.
— Ну и не надо тогда, — снова повторяет она.
Недозайцев хлопает ладонью по столу.
— Так на чем мы остановились? Что мы делаем?
— Семь красных линий, — говорит Морковьева. — Две красным цветом, и две зеленым, и остальные прозрачным. Да? Я же правильно поняла?
— Да, — подтверждает Сидоряхин прежде, чем Петров успевает открыть рот.
Недозайцев удовлетворенно кивает.
— Вот и отлично… Ну, тогда все, коллеги?.. Расходимся?.. Еще вопросы есть?..
— Ой, — вспоминает Леночка. — У нас еще есть красный воздушный шарик! Скажите, вы можете его надуть?
— Да, кстати, — говорит Морковьева. — Давайте это тоже сразу обсудим, чтобы два раза не собираться.
— Петров, — поворачивается Недозайцев к Петрову. — Мы это можем?
— А какое отношение ко мне имеет шарик? — удивленно спрашивает Петров.
— Он красный, — поясняет Леночка.
Петров тупо молчит, подрагивая кончиками пальцев.
— Петров, — нервно переспрашивает Недозайцев. — Так вы это можете или не можете? Простой же вопрос.
— Ну, — осторожно говорит Петров, — в принципе, я конечно могу, но…
— Хорошо, — кивает Недозайцев. — Съездите к ним, надуйте. Командировочные, если потребуется, выпишем.
— Завтра можно? — спрашивает Морковьева.
— Конечно, — отвечает Недозайцев. — Я думаю, проблем не будет… Ну, теперь у нас все?.. Отлично. Продуктивно поработали… Всем спасибо и до свидания!
Петров несколько раз моргает, чтобы вернуться в объективную реальность, потом встает и медленно бредет к выходу. У самого выхода Леночка догоняет его.
— А можно еще вас попросить? — краснея, говорит Леночка. — Вы когда шарик будете надувать… Вы можете надуть его в форме котенка?..
Петров вздыхает.
— Я все могу, — говорит он. — Я могу абсолютно все. Я профессионал.

Хитрость лисы отличается от хитрости свиньи

Так считает Николай Андреев, советник Президента, Председатель Правления ОАО Сбербанк России, Председатель Совета директоров ЗАО «Сбербанк-АСТ».

1. Есть какие-то вещи, которые вы не будете делать ни при каком случае, потому что они идут в разрез с вашими ценностями?

Самое основное, что я назвал – это честность. На любом достаточно большом рынке, если человек прослывет хоть раз нечестным, то с ним никаких сделок заключать не будут. Это касается и частного и государственного бизнеса. Честность - это то качество, которое неразрывно связано с бизнесом. В политике честность – это относительно. Сегодня так сказал, завтра передумал. Через три года будет что-то не биться с тем, что он говорил тогда и говорит сейчас. Все равно его лицо будет светлым и чистым. В моем случае, если я что-то сказал несоответствующее действительности, преувеличил какие-то цифры, приукрасил бизнес развитие или просто плохо отозвался о каком-то человеке, это влияет на репутацию. Нужно следить за тем, что ты говоришь или пишешь и ни в коем случае не обманывать. Без этого, я считаю, что ни один менеджер, топ-менеджер, средний или маленький существовать не должен. Иначе ты просто мелкий лгунишка или крупный лгунишка.

2. Как честность продвигает дело? Могли бы вы на примере рассказать?

Пример, наверное, может быть следующий. Знаете, как и у брокеров бывает? У них слово является подписанием контракта. Когда брокер говорит, что я покупаю у вас сто миллионов акций Лукойла, это значит, что сделка уже состоялась. Я банально имею в виду, если мы с вами подписываем этот контракт по телефону, я стремлюсь к тому, чтобы назад это повернуть было нельзя. А то, что существуют хитрые маркетинговые ходы, существует скрытие информации какой-то – это не значит, неправда. Если вы говорите что-то одно, а делаете что-то другое, вот, что неправильно. А то, что существует хитрость лисы и хитрость свиньи, будем придерживаться хитрости лисы. Иначе, в нашем дорогом обществе не выжить просто.

Продолжение : http://www.good2work.ru/article/43255/

Я так и не поняла, чем хитрость лисы отличается от хитрости свиньи.

Что делать с конфликтом?

Без них, в смысле без конфликтов, не обойтись. Что с ними делать и как из них выходить, кто только не думал. Со временем каждый из нас находит свой рецепт ухода, выхода, уклонения, замалчивания, разжигания, разрешения....

- Можно ли решить конфликт?

- Да, но для этого придется напрячься, чтобы понять суть конфликта и увидеть противоположные точки зрения. И, самое главное, должно быть желание действительно решить проблему.

Ежели желание есть, то вот такая последовательность действий может помочь:

1. Определите антагонистические точки зрения: свою и чужую позиции

2. Сделайте усилие и примите тот факт, что есть и еще один взгляд (со стороны) на конфликтующих, то есть так называемая «метапозиция».

3. Определите суть конфликта, то есть те убеждения, которые за ним стоят.

4. Найдите символические образы (метафоры) для конфликтующих убеждений.

5. Последовательно поставьте себя в каждую из трех позиций (свою, чужую, метапозицию),

6. Постараться найти в каждой из трех позиций позитивное намерение. Оно обязательно есть, но личный субъективизм не дает его увидеть.

Невозможно перенаправить конфликт в конструктивное русло переговоров, будучи вовлеченным в него и не имея полной картины интересов и умения выйти в метапозицию.

Алгоритм понятен, но унять свои эмоции и уверенность в собственной правоте- практические невозможно:))

Продолжение следует।Карта конфликта.

Cпособы "принуждения" к творчеству:))

У меня часто бывает так, что уже есть идея, замысел, наброски, но не могу довести их до ума.  Такое «заторможенное» состояние само по себе является внутренним барьером, не позволяющим сделать что-либо связное и вразумительное. А ждать, когда посетит вдохновение, нет возможности, потому что вариант решения нужно  изобразить через три дня.

Как достичь такого состояния, которое можно назвать «творческим подъемом», «полетом мысли», «прорывом сознания», «озарением»?

Часто кажется, что вдохновение возникает неожиданно, из ниоткуда. Однако  есть ощущение, что это не совсем  так. Якобы «неожиданное» озарение — это лишь часть процесса, последняя  из трех стадий: накопление, вынашивание и озарение.

На этапе накопления собирается информация. Читаю, наблюдаю, болтаю, записываю, измеряю, обдумываю  накопленную информацию, мысленно моделирую  ситуации или сценарии действий.

Стадия вынашивания заключается в ничегонеделании. Попытка ответить на вопрос попадает в область бессознательного (не путать с подсознательным), и там продолжается работа по ее изучению.

А вот дальше  либо восклицаю «Эврика!» и посещает озарение в виде решения, текста, картинки, либо не происходит ничего. В таком случае нужно искать  интеллектуальные замки, снимать их и возвращаться к первому этапу. 

Как можно ввести себя в состояние «вынужденного творчества»?

Одинаковых рецептов для всех не существует: кому-то помогает натаптывать метры гулянием, кому то умные мысли приходят в  горячей ванне. У меня есть знакомый художник, который делает зарисовки  иллюстраций  к  книгам исключительно в ванной.

Кто-то собирает приятелей и обсуждает с ними свои мысли, и именно эти разговоры позволяют сформулировать идею.

Говорят, что можно настраивать сновидения, и научиться использовать их сюжеты для решения творческих задач:)) У меня не получается. Снятся самые разные вещи, только не то, что нужно. 

Наступает пора личных брендов

Ехала в  офис и слушала по радио американского  маркетолога. Он говорил долго и о разном. Некоторые его мысли оказались созвучными моим представлениям о брендинге на российском рынке. Таких мыслей оказалось четыре штуки.

• Лет через пять-семь на смену нынешним сорокапятилетним придет новая волна владельцев  и управленцев бизнесами. Придут родившиеся после 1986 года и не заставшие пору «выживания», которая наложила отпечаток на «стратегичность»  и горизонт планирования нынешних российских управленцев.

• На рынках товаров и услуг для конечных пользователей важную роль будет играть сотворчество с клиентами, и успех корпораций, в том числе, будет зависеть от того, насколько клиенты вовлечены в создание продуктов и услуг и насколько оперативно корпорация умеет получать обратную клиентскую связь о качестве своей продукции.

• Наконец-то, даже консерваторы поймут, что бренд – это не то, что о своей компании думает производитель. Бренд – это то, что о продуктах и услугах этой компании думает потребитель.  Бренд – это результат потребления клиентом, а не результат создания.

• И как следствие всего сказанного, наступит  пора личных брендов как одного из инструментов  доказательства своей уникальности и полезности работодателям.

Несколько слов о "стервах"

Это последний спич про мифы и расстройства, связанные с  женским руководством:))

Начало
Середина

Считается, что женщине, чтобы эффективно руководить, нужны два качества — мужской склад ума и стервозность

По поводу мужского склада ума у женщин — это еще один миф. Нет женщин с мужским складом ума. То, что называют мужским складом ума, — логика, жесткость, прямолинейность — присуще обоим полам. Просто мужчины спокойно воспринимают эти качества в себе подобных, а женщин, применяющих их в управлении, называют стервами.

На самом деле качество управления зависит от интеллекта, интуиции, логики, способности работать с людьми, а эти качества свойственны как мужчинам, так и женщинам.

Когда женщина-руководитель проявляет жесткость и требовательность, необходимую для выполнения какой-либо работы в срок, на эмоциональном уровне подчиненными это может восприниматься как проявление «неженских качеств», так как от женщины (и в том числе от женщины-руководителя) исторически ожидают мягкости и уступчивости. Мужчинам часто прощают крики и разносы, женщинам-руководителям такого типа поведения не прощают никогда.

Некоторые западные психологи уверяют, что наступает эра матриархата в бизнесе .

Про матриархат, особенно в бизнесе, — это «бред оф сив кэбл», как говорил мой научный руководитель. Всегда будут женщины, успешные в бизнесе. Но успешных мужчин, прежде всего на руководящих постах, всегда больше. Это связано с генетикой полов, от которой, что бы ни придумывали, мы никуда не денемся. Женщины ориентированы на стабильность, а природа бизнеса требует склонности к риску, к инновациям, в чем гораздо сильнее мужчины. Есть области, где требуется умение выстраивать систему, поддерживать ее стабильность, улавливать тренды и изменения. На этих «полянах» в качестве более эффективных управленцев, вполне возможно, будут преобладать женщины.

Невыносима даже сама идея партнерского взаимодействия с женщиной:)

Мужчине проще управлять мужчинами, так как они достаточно легко выстраиваются в иерархическую властную пирамиду. Срабатывает стереотип «мужской культуры», свойственный России. Наших мальчиков долгое время воспитывали в убеждении, что женщины не способны к руководящей работе.
В это уверовали и многие женщины.

Женщине-руководителю, действительно, тяжелее совмещать работу и дом. Мужчины, имеющие семью, более свободны от домашних забот и детей, чем женщина — даже при наличии в доме помощниц по хозяйству.

Если женщина занимает руководящую позицию, ей приходится конкурировать по мужским правилам: защищать свою территорию, отстаивать право на свою точку зрения и право влиять на развитие компании. Если говорить о мужском «шовинизме» — это явление, которое крепко связано с особенностями личности и глубокими внутренними комплексами конкретного человека.

Бывают мужчины, для которых в принципе невыносима  даже сама идея партнерского взаимодействия с женщиной. Нормальное партнерство складывается, когда взаимодействие идет на уровне «взрослый — взрослый». Проблемы возникают, если женщина-руководитель начинает вести себя с подчиненными либо с позиции «ребенок — родитель», либо, что еще хуже, «родитель — ребенок».

Забота и мелочная опека — разные вещи. Проявлять человеческие качества по отношению к подчиненным, уважать личность, не топтаться на самолюбии — это не то же самое, что превращаться в «надзирательницу»  и бесконечно досаждать коллегам нравоучениями.

Если женщина сама не является владельцем бизнеса, завоевать авторитет среди коллег-руководителей она может только у тех мужчин, которые способны воспринимать партнерские отношения, могут и готовы работать с любым партнером вне зависимости от пола в системе «взрослый — взрослый». Если коллега-менеджер — самодур по жизни или «приниженная роль» женщины заложена в религии, которую он исповедует и которую  впитал с молоком матери, то добровольно он никогда не смирится с тем, что женщина может занимать равную с ним позицию. В этом случае конфликты неизбежны.

Продолжение....

Не расстраивайтесь, если Ваш руководитель женщина. Часть первая.

Так уж повелось, что все проявления женской натуры нуждаются в объясненииJ)

В чем отличие мужского и женского стиля руководства?

Мир изменился, во многих отраслях жесткое иерархическое управление оказывается менее эффективным по сравнению с управлением, построенным на влиянии, убеждении и мотивации.

В отличие от мужчин-руководителей, которые пытаются любую структуру выстроить в виде вертикальной властной пирамиды, женщины предпочитают более тонкие инструменты управления, построенные на внимании к личности.

Иными словами, в терминах социологии женщины управляют при помощи инструментов влияния, основанных на горизонтальных связях (убеждение и мотивация), а мужчины — на основе инструментов власти (принуждение и иерархия). Именно поэтому мальчики постоянно соревнуются, а девочки договариваются, пытаются решить задачу, мотивируя исполнителей на личностном уровне.

Слабость женского типа управления является естественным продолжением сильной стороны. Управление, построенное на основе влияния, может привести к некоторой анархии. Женщины-руководители часто не могут эффективно выстроить отношения с мужчинами-подчиненными.

Поясню. Многие мужчины, привыкшие к иерархическим отношениям власти «начальник — подчиненный», считают проявлением слабости попытку руководителя-женщины управлять в системе партнерского взаимодействия. Что касается управления женщинами, привыкшими к мужскому стилю начальствования, то появление женщины-руководителя часто влечет за собою расцвет интриг и подсиживания.

По моему мнению, женщина не способна качественно управлять в иерархической системе, она будет делать это хуже мужчины-руководителя. Но условия бизнеса в наши дни меняются все чаще и чаще, компании вынуждены делать организационные структуры все более адаптивными и руководить сотрудниками приходится с помощью не властных, а мотивационных инструментов, поэтому будет расти востребованность женщин-руководителей.

Продолжение следует…..

НАТАЛИКИ. Возможно, это иллюзия, что именно ты во всем разобрался

"Причина” — это свободно выбранная внутренняя конструкция, применяемая к ситуации конкретным человеком или группой людей. Это так, потому, что наши органы чувств  способны констатировать  только последовательность событий и частенько вводят в заблуждения типа  «ветер дует, потому что деревья качаются».

    А посему не спешите думать, что именно вы и есть тот, кто познал суть вещей и понял причину произошедшего.

    Основные правила, по которым действуют люди и по которым живет сам мир, невидимы для нас, а потому не очевидны. Нужно «морщить ум» и разговаривать с людьми, если действительно  хочешь  в чем - то разобраться.

Воображение важнее фактов

Сильноуважаемый мною Альберт Эйнштейн cчитал, что воображение важнее знания. Я разделяю его утверждение о том, что знание того, что уже есть, не открывает дверь тому, что должно быть. Можно обладать максимально четким и полным результатом анализа того, что уже существует, и все  же быть неспособным вывести из этого то, что должно быть целью человеческих устремлений... Наше существование и наши тру­ды приобретают значение только при условии, что есть цели, созвучные нашим ценностям и мечтам.

Это просто невозможно! Какая чушь!

Как известно, новая идея практически всегда вызывает три стадии ответной реакции:

Первая. Это просто невозможно! Какая чушь!

Вторая. Возможно, ты права, но  браться за это не стоит.

Третья. Ну, дык, я ж всегда говорил, что это отличная мысль! Только никто меня не слушал.

Утреннее наблюдение:ему в голову пришла свежая идея, и теперь она упорно ищет мозг:)))