Школа обучения против одного стратега, затаившегося в углу

Итак, школы обучения рассматривают процесс разработки корпоративной стратегии как непрерывный процесс коллективного и индивидуального обучения. Такой подход доказал свою жизненность и полезность.

Втискивать организацию с ее сложными социальными группами, процессами, личными и организационными целями внутрь предопределенной кем-то одним и , якобы, оптимальной стратегии, построенной на основе формального кабинетного анализа отрасли, на мой взгляд – трудоемкое , деньгозатратное и непродуктивное занятие.

Под процессом обучения я понимаю не столько тренинги навыков внутри компании, хотя они и важны, сколько изучение окружения компании – не по открытым источникам, а через работу как можно большего числа сотрудников в «поле»: опросы клиентов, наблюдение за потреблением, взаимодействие с партнерами. Встроенная во все ключевые процессы необходимость обучения будет крайне полезной в случае внезапной дестабилизации в отрасли, вызванной новой технологией, которая может обесценить весь ране наработанный компанией опыт и поставить ее на грань выживания.

Для технологических компаний окружение всегда является динамическим, поэтому организация вынуждена организовывать внутри себя исследовательские процессы и научиться управлять ими. В этом случае осознанный процесс непрерывного обучения становится условием сохранения гибкости и выживания.

Правда, в этом случае нельзя будет возложить всю ответственность за неудачу на стратега, затаившемуся в углу и дурящему голову ничего не подозревающего руководства:)

Порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку

В рамках школы обучения приютились приверженцы теории хаоса. Р. Стейси - сторонник теории хаоса - предполагает, что случиться может практически все, и что иррациональность является отличительной особенностью любой организации. Леви сформулировал пять постулатов теории хаоса для стратегического менеджмента

1. Долгосрочное планирование практически невозможно. Системы управления крайне чувствительны к исходным условиям, от которых зависит качество прогноза.

2. Отрасли – это хаотические системы, которые никогда не достигают устойчивого равновесия.

3. Ключевые изменения всегда возникают внезапно. Новая технология или новый конкурент могут серьезно повлиять на внутриотраслевую конкуренцию, сведя на нет любые прогнозы

4. Одно из свойств хаотичных систем- это их неизменность

5. Конкурентная среда всегда неопределенна, поэтому есть насущная потребность принимать самые простые стратегии

Для приверженцев теории хаоса возможны разные варианты

1. Стратегический дрейф. Бросьте лягушку в горячую воду и она ,если сможет, выпрыгнет. Положите ее в холодную воду и нагревайте медленно. Лягушка погибнет. Она не заметит беды до тех пор, пока не станет слишком поздно.

2. Отсутствие стратегии. Стратегия типа «давайте ввяжемся, а там посмотрим, что получится» часто является наихудшей.

Однако, Р. Спейси утверждает, что хаос имеет гораздо большее значение для организации, чем изучение конкурентов, поскольку постоянные перемены и постоянный дисбаланс таит в себе большие возможности и требуют от организации постоянного обучения.

Если честно, ни разу ни встречала , ни читала , ни слышала про такую компанию, в которой топ-менеджмент специально все постоянно разрушает, дестабилизирует и постоянно обучает сотрудников противостоять этим разрушениям.

Что важнее – портфель продуктов или портфель ресурсов и способностей?

Популярна такая точка зрения, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. К. Прахалад и Г. Хэмел сильно взбудоражили в свое время стратегическую общественность, опубликовав ряд работ, посвященных стержневым компетенциям корпораций. Они, на мой взгляд, совершенно точно зафиксировали, что конкурентное преимущество компании – это способности ее сотрудников и процессы, позволяющие прикладывать эти способности для достижения целей.

И секрет успеха бизнеса заключается не столько в уникальном наборе продуктов, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют производить продукты и услуги. Поэтому менеджеры должны рассматривать своей целью портфель ресурсов и способностей компании, которые могут комбинироваться самым невероятным образом. Подражать портфелю ресурсов и способностей невозможно! И эти стержневые компетенции невидимы для конкурентов, трудновоспроизводимыми и представлять собою комплекс навыков, ресурсов и процессов.

Вот здесь - то и возникает два главных условия такой уникальности. Это вовлеченность сотрудников в процесс и искренняя преданность своим коллегам, что равно искренней лояльности компании, которая и состоит из этих самых коллег.

Если не бросать на ветер модные слова про лояльности сотрудников, а делать реальные дела для завоевания искренней преданности сотрудников общему делу компании, то это и есть самое трудное для любой организации, поскольку требует от руководящего состава совпадения слов и дел, увлеченности, интеллекта, порядочности и искренности.

Еще один важный тезис К. Прахалады – концепция стратегических намерений. Стратегические намерения формируются топ-менеджерами и определяют цели и новые рыночные возможности, которые на первом этапе могут быть основаны на интуитивно сформировавшемся представлении о том, как будет развиваться рынок. Главное, чтобы цели фирмы не были натужными и выбранными в соответствии с модой. Главное, чтобы цели были понятны сотрудникам и не противоречили их личным планам по собственному развитию. Здравый смысл, интуитивно понятные всем сотрудникам намерения в отношении будущего фирмы придадут повседневной работе связность, а компании – ощущение единства.

Для реализации стратегических намерений необходимы «напряжение» и система рычагов. На любом рынке всегда существуют большие компании с большими ресурсами, которые не перенапрягаются в своих устремлениях, поскольку считают себя первыми номерами. И всегда есть компании, у которых есть сильное намерение достичь поставленных целей при ограниченной ресурсной базе. «Напряжение» заставляет вторую категорию рыночных игроков концентрировать ресурсы на ключевых направлениях, активизировать способности сотрудников, вступать в кооперации, выстраивать оптимальные процессы. И за счет всего этого создавать невидимые другим стержневые компетенции и превращать стратегические намерения в реальные достижения.

Чуть помедленнее кони, чуть помедленнее, Умоляю вас, вскачь не лететь!

Вот такая моя вышивка। 70х70 сантиметров। Тройка। Лошади -удивительные существа. Красивые. Умные.Независимые.Стремительные.Дружелюбные. Интуитивные.Свободные....
Вышивка толстой иглой шерстяными нитками и полукрестиком:))