Это очень даже правильно, что идеи не защищаются патентным правом

Перемены всегда связаны с надеждой на новое. А что такое новое? Смысл слова разниться от «никогда прежде не виденного » до «недостаточно знакомого конкретному сообществу».

Вот определения слова «НОВЫЙ»:
Впервые сделанный
Противоположный прежнему, традиционному
Ранее неизвестный
Вновь открытый
Недостаточно знакомый
Недостаточно известный
Другой, иной
Думаю, что список смыслов можно продолжить.

В любом новом проекте смешаны элементы старых идей или просто изменяется одна из них. Это очень даже правильно, что идеи не защищаются патентным правом. Иначе развитие остановилось бы.Но обидно, однако, когда тырят именно твою идею:))

Чо делать-то после анализа? :))

Я видела большое количество блестящих презентаций по инструментам анализа существующих бизнесов: 5 сил Портера, PEST, SWOT продуктовая матрица BCG, стратегиям дифференциации, экономии на издержках, фокусировки, звучат привычные фразы из военных стратегий: про искусство наступления и фланговые атаки. Все как по книжке. Нарядно, складно.

Простой человеческий вопрос, что же компании делать (а это, собственно, и есть стратегия) после того, как проведен анализ сильных и слабых сторон, после анализа позиций себя относительно конкурентов, после того, как продукты по имени «дохлые собаки» мысленно выкинуты из продуктового портфеля, практически всегда вводит выступающего в транс и молчание.

Вот так и живут. Отдельно красивый конкурентный анализ, как завещал великий Портер. Отдельно менеджмент. Отдельно живут действия отдельных департаментов – поступки менеджеров в зависимости от текущей ситуации. И получается из бизнеса – «что вырастет, то вырастет». Не вырастет, значит, анализ и планирование были плохими. А ну-ка, подайте сюда аналитика и директора по маркетингуJ) Если бизнес вырастет, значит, постфактум придумается легенда о том, что так все и было задумано великим топом x-лет назад:))

Что важнее – портфель продуктов или портфель ресурсов и способностей?

Популярна такая точка зрения, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. К. Прахалад и Г. Хэмел сильно взбудоражили в свое время стратегическую общественность, опубликовав ряд работ, посвященных стержневым компетенциям корпораций. Они, на мой взгляд, совершенно точно зафиксировали, что конкурентное преимущество компании – это способности ее сотрудников и процессы, позволяющие прикладывать эти способности для достижения целей.

И секрет успеха бизнеса заключается не столько в уникальном наборе продуктов, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют производить продукты и услуги. Поэтому менеджеры должны рассматривать своей целью портфель ресурсов и способностей компании, которые могут комбинироваться самым невероятным образом. Подражать портфелю ресурсов и способностей невозможно! И эти стержневые компетенции невидимы для конкурентов, трудновоспроизводимыми и представлять собою комплекс навыков, ресурсов и процессов.

Вот здесь - то и возникает два главных условия такой уникальности. Это вовлеченность сотрудников в процесс и искренняя преданность своим коллегам, что равно искренней лояльности компании, которая и состоит из этих самых коллег.

Если не бросать на ветер модные слова про лояльности сотрудников, а делать реальные дела для завоевания искренней преданности сотрудников общему делу компании, то это и есть самое трудное для любой организации, поскольку требует от руководящего состава совпадения слов и дел, увлеченности, интеллекта, порядочности и искренности.

Еще один важный тезис К. Прахалады – концепция стратегических намерений. Стратегические намерения формируются топ-менеджерами и определяют цели и новые рыночные возможности, которые на первом этапе могут быть основаны на интуитивно сформировавшемся представлении о том, как будет развиваться рынок. Главное, чтобы цели фирмы не были натужными и выбранными в соответствии с модой. Главное, чтобы цели были понятны сотрудникам и не противоречили их личным планам по собственному развитию. Здравый смысл, интуитивно понятные всем сотрудникам намерения в отношении будущего фирмы придадут повседневной работе связность, а компании – ощущение единства.

Для реализации стратегических намерений необходимы «напряжение» и система рычагов. На любом рынке всегда существуют большие компании с большими ресурсами, которые не перенапрягаются в своих устремлениях, поскольку считают себя первыми номерами. И всегда есть компании, у которых есть сильное намерение достичь поставленных целей при ограниченной ресурсной базе. «Напряжение» заставляет вторую категорию рыночных игроков концентрировать ресурсы на ключевых направлениях, активизировать способности сотрудников, вступать в кооперации, выстраивать оптимальные процессы. И за счет всего этого создавать невидимые другим стержневые компетенции и превращать стратегические намерения в реальные достижения.

Ценность. Редкость, Неповторимость, Незаменимость.

В рамках « школы культуры» Джей Барни создал теорию ресурсной базы. Любая компания, по его представлению, является совокупностью ресурсов-активов( капитальных, человеческих и организационных), контролируемых фирмой, которые и позволяют ей создавать эффективные стратегии. Это не ново.

Также Барни предложил четыре критерия для оценки ресурсов:

1. Ценность ресурса. То есть насколько он способствует эффективности компании.

2. Редкость. Наличие спроса и уникальная позиция.

3. Неповторимость. Желательно, невоспроизводимость другими.

4. Сложно заменимым. Желательно, чтобы конкуренты его не могли заменить.

Этот взгляд объясняет, почему все опусы по менеджменту и маркетингу посвящены десятку-другому глобальных компаний, то есть лидерам рынков :)))

И также частично объясняет, почему 97% из вновь созданных компаний, уходят с рынка, так и не достигнув зрелости. Принцип «делай как конкурент» хорош лишь в фантазиях начинающих бизнес или на совсем пустом, а потому до поры-до времени растущем рынке.

А также очевидно, что понятие «ресурсы» чрезмерно размыто и по ряду параметров практически неизмеримо, что неизбежно отражается на качестве стратегических телодвижений.

Как справедливо отметил Минцберг, школа корпоративной культуры противостоит школе позиционирования. Первая трактует стратегию чересчур размыто в отличие от требований к неестественной четкости у фанатов позиционирования. К школе позиционирования я тоже вернусь, но позже - через четыре другие стратегические школы. Так любимые российскими маркетологами и мною, в том числе, Райс и Траут подождут.

Еще один недостаток «школы культуры « состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество фирмы к организационной уникальности.

Но положительно в этой школе в том, что она принесла коллективное измерение в процесс построения стратегических телодвижений компании(нет одного архитектора-стратга) и объясняет , что прочность установок корпоративной культуры на определенных стадиях развития компании не позволяет ей вовремя скинуть привычные «шоры» и адекватно отреагировать на уже произошедшие изменения.

Есть еще один мой пост про школу культуры» в стратегическом менеджменте.

Примечание. Думала, какой редкой зверюгой проиллюстрировать свой пост. Выбрала редкостного манула и еще более редкостного и на удивление нелепого прыгунчика.

"Меняйся или сдохнешь!"

Посмотрела «Человек, который изменил все»। Бред Питт - в роли генерального менеджера бейсбольной команды. И премилый толстячок Джона Хилл, просчитавший некоторые закономерности игры и увидевший возможности, которые из них вытекают.

Прекрасное кино. Особенно на фоне последних попкорновых блокбастеров, некоторые из которых я тоже смотрю с удовольствием:))

«Если вам не везет в игре, меняйте правила»- это девиз Билли Бина, генерального менеджера бейсбольной команды Окленд Атлетикс, который сумел создать одну из сильнейших команд, используя не многофункциональных звезд, как это было принято в американской бейсбольной лиге, а недооцененных по гонорарам спортсменов, каждый из которых обладал своей уникальной способностью, а все вместе, объединенные в команду, они выдали результат выше звездного. Одержав уникальное количество побед подряд, они вышли в чемпионскую серию и продолжают оставаться одной из сильнейших команд.

- И какой смысл?- спрашивают Билли.

- Если выигрываем мы с нашим скромным бюджетом, то мы изменяем игру. Вот чего я хочу, -ответил Билли.

Фильм полон фразочек, которые вышли в американский народ. Точно так же, как мы растащили на кусочки диалоги из «Кин-дза-дза» или «Брильянтовой руки».

«Ты не ясновидящий, ты не можешь предсказать будущее. Ты просто не знаешь».

«Меняйся или сдохнешь».

«Может вы и не похожи на победителей, но вы победители».

«Когда ваши враги делают ошибки, не мешайте им».

«У парней, которые держат руку на включателе, если кто-то меняет правила, сносит крышу».

Любите ли Вы пресс – релиз как любят его PR?

«Давайте на мгновенье задумаемся о цели пресс-релиза. Вы хотите, чтобы пресса осветила деятельность вашей компании, товар, услугу, менеджмент. Вы хотите взволновать журналистов настолько, чтобы они написали про вас. Однако пресс- релизы - самый негодный способ этого добиться. Они утомляют и состоят из избытых фраз. В них нет ничего свежего, цепляющего глаз.
Ежедневно журналисты отправляют в корзину десятки пресс-релизов с кричащими заголовками, многократно преувеличивающих смысл сказанного, с цитатами директоров, в которых больше фальши, чем реальной информации. Пресс-релизы изобилуют ярлыками. Более того, пресс-релизы шаблонны. Догадываетесь, какое впечатление они производят?».
Это фрагмент из книги Д. Фрайд и Д. Хайнемайер «Rework. Бизнес без предрассудков».
А что думаете Вы, уважаемые издатели, редакторы и журналисты?

С Вашей новой идеей на первом этапе вы можете выглядеть в глазах конформистов полным идиотом

Вот, что пишет на эту тему  воплощения новых идей мой любимый Траут.

Эксперты часто ошибаются, особенно когда они отзываются о вопросах, которые не соответствуют их экспертному мнению. "Рок-н-ролл, - сказал Френк Синатра, - жульническая и ложная музыка. Его поют, пишут и играют по большей части кретинские  недоноски».

Вы не сможете быть первым с новой идеей, если не поставите себя под удар. Вам придется вынести немало оскорблений.

Для того, чтобы добиться реализации своей идеи , вам придется подставляться под насмешки и противоречивые мнения. Вам придется идти против течения.

Вы не можете объективно судить о своих собственных идеях. Вам, чтобы оценить ваши идеи и, возможно, внести в них изменения и модификации, необходим кто-то, кому вы доверяете.

Только выдающаяся, шокирующая или противоречивая идея завоюет внимание общественности и СМИ. Никто не захочет возиться с рассказом о материнстве или яблочном пироге.

Как мерить будем? Репутацию.

Любой директор по маркетингу не один раз слышал от бигбосса вопрос: «Расскажите, как  монетизировать  репутацию  и привязать затраты на PR к выручке?»

Недавно я обнаружила очередной авторитетный источник по «монетизации» репутации -  Международный рейтинг RepTrak™, базирующийся  на опросе 47 000 потребителей в 15 странах. 

Модель замера репутации RepTrak™  строится на оценке мнения о компании по семи ключевым критериям: 

• качество продуктов и услуг  (из уст клиента, а не производителя),
• уровень  инновационности  компании,
• качество условий работы (из уст сотрудников, а не владельцев),
• качество системы  менеджмента,
• уровень социальной ответственности
• место в отрасли, товарной категории,
• экономические результаты деятельности.

Перечень критериев лишний раз подтверждает очевидный факт: позитивная репутация марки - это результат коллективных усилий  ВСЕХ подразделений  компании, а не только PR.

Коммуникационная составляющая, конечно же, имеет значение. Но главная составляющая конвертируемой в доходы репутации – это мнение клиентов, довольных продуктами и оказанными услугами.

Вот мое меню ингридиентов, которые формируют мнение о компании, то есть ее репутацию

•         Отраслевая компетентность: насколько качество продукта (услуги) соответствует обещаниям изготовителя; технологическая, инженерная  и бизнес- компетенция компании.

•         Обязательность: выполнение условий договора, отсутствие попыток ввести в заблуждение

•         Последовательность: наличие достаточных финансовых ресурсов для развития на конкретном рынке и постоянство позиционирования.

•         Понимание и решение проблем клиента: продажа результата работы.

•         Резонанс ценностей: совпадение  представлений у заказчика и исполнителя  о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо» выполненный проект

•         Мнение текущих клиентов о качестве выполненных проектов, о квалификации сотрудников

•         Впечатление новых потенциальных клиентов об  уровне экспертов компании на конференциях, семинарах, презентациях,

•         Впечатления текущих и потенциальных клиентов от коммуникаций компании: сайта, статей, комментариев  экспертов, рекламных материалов….

•         Мнение ЛОМов: аналитиков рынка, авторитетных СМИ, рейтингов, партнеров, конкурентов

•         Мнение о компании ее сотрудников, высказываемое кулуарно за пределами фирмы, а не в глаза боссам.

Лично меня радует, когда продавцы говорят: «Само название компании помогает привлекать клиентов». А еще больше радует, когда клиенты дают согласие на публикации по успешным проектам и внедрениям.

Чего в РФ больше - рынков или псевдорынков?

Многие компании не могут в нескольких словах сказать о сути и отличиях своего продукта или услуги.  Это плохая новость, так как клиенты не любят приобретать то, чего не  понимают.

Рассказ о свойствах продукта или атрибутах услуги – тоже не повод для покупки.  Свойства продукта не всегда являются главным мотивом потребления.

А если отличий и вовсе нет? Ну, тогда остается единственный маркетинговый аргумент – низкая цена. Если и его нет, то близость к источникам бюджетов.

Конкурировать можно  либо по  уникальности, фокусировке на ограниченном числе  сегментов, либо по цене , либо по связямJ)

Правда , в последнем варианте речь идет о псевдорынке и псевдомаркетинге.

Нероссийские производители ИБ-безопасности

Какая-то засада произошла в пятницу. Не понятно каким образом пропал четверговский пост в моем блоге, вокруг которого шло обсуждение(( Я сама его не удаляла, в админку, кроме меня, ни у кого доступа нет. То ли это результат технических неполадок Blogger, то ли кто-то пробрался на мою приватную территорию и порезвился, удалив именно этот пост. Надеюсь, что верно первое предположение –технические заморочки, тем более, что вчера движок работал ужасно , да и сегодня тоже, а для хакеров я невкусная мишень:))

Восстанавливаю пропавший пост и комментарии к нему.

Журнал CRN опубликовал список главных вендоров ИТ-безопасности.

AVG Technology

Barracuda

BitDefender

Blue Coat Systems

Check Point
.
Cisco

ESET

Fortinet

F-Secure


HP/3Com/Tipping Point

Juniper

Kaspersky Lab

McAfee

Microsoft

M86 Security

Novell

Qualys

RSA (подразделение EMC)

SonicWall

Sophos

Symantec

Trend Micro

Watchguard Technology

Websense

Webroot