Развитый интеллект иногда бывает хуже керосину

Те, кто причисляет себя к стратегам, обычно используют глагол формулировать стратегию, адепты школы обучения используют глагол формирование стратегии. То есть одни подчеркивают результат, другие делают акцент на непрерывности процесса формулирования.

Р. Лапьер, Д. Куинн, У. Кичел, Ч. Линдблом, Р. Нельсон, Х. Лэндли, Г. Минцберг, Ф. Моррис, А. Нанака, Д.Лэмпел. Запомните эти имена. Для них процесс формирования корпоративной стратегии является не менее важным, чем результатJ)

А теперь байка – эксперимент про умных пчел и легкомысленных мух. Из книги Т. Петерс а и Р. Уотермана « В поиске наилучшего».

Исходная посылка: пчелы умные, а мухи – дуры. Авторы байки –точно занудные логики.

Запустите в бутылку десяток пчел и столько мух, положить бутылку горизонтально донышком к свету. Пчелы будут стараться вылететь через донышко, пока не погибнут от старания. А мухи через минуту вылетят через горлышко. Интеллектуальные пчелы уверены, что выход из тюрьмы там, где свет и упорствуют в своих логических действиях. А мухи, не заморачиваясь, потыркаются- потыркаются, да и улетают в открытые горлышко.

Резюме байки.

· Развитый интеллект иногда бывает хуже керосину, в смысле именно развитый интеллект ведет к погибели, а легкомыслие позволяет сделать правильный выбор, поскольку голова не забита всякими чрезмерно жесткими алгоритмами и схемами.

· При разработке стратегии должны участвовать как логики, так и лирики. Главное, чтобы последние не формулировали стратегию как фантазию, а первые поменьше умничали.

Ой –йой -йой. Там у этих умных людей столько неприличных слов типа инкрементализм, причем, частный и логический. Перелестну- ка я глубокомудрые умозаключения и перейду - ка я к «стратегическим инициативам».

О, ужас, теперь я точно знаю, какую книжку читал Павел, недолго время побывший гендиром в компании, где я работала. Он сильно ожидал от меня стратегических инициатив, но никак не мог объяснить конкретно, что это такое и что он конкретно имеет в виду применительно к конкретному бизнесу конкретной компании. И еще, что я чудеснейшим образом их, эти стратегические инициативы, и внедрю вопреки сопротивлению всех других департаментов.

Наискучнейшая школа внешней среды. Макс Вебер - редкостный зануда.

Если рассматривать различные школы стратегии в развитии, то чем дальше, тем больше наблюдается тенденция снижение роли главного стратега в выборе целей развития компании. Если в 60-е годы в качестве стратега выступает один прозорливый человек, далее возникают дополнительные роли штатных аналитиков, затем на сцену выступает целая куча сотрудников, чьи субкультуры , политические альянсы и интриги организации определяют реальную стратегию развития компании. И вот на сцену выходят исследователи, которые следуя теориям –не более, чем результатом реагирования на постоянные внешние изменения.

К. Оливер выдвинул гипотезу о пяти возможных стратегических реакциях фирмы на давление среды

1. Уступки. Организация следует неписаным законам, подчиняется правилам большинства.

2. Компромиссы. Организация ведет постоянные переговоры для снижения давления внешних факторов, заключает сделки и отказывается демонстрировать несогласие неписаным законам.

3.Уклонение. Компания предпринимает попытки вывернуться из-под общих правил, игнорировать некоторые правила.

4. Открытое неповиновение. Компания активно сопротивление давлению внешней среды, особенно неписанным правилам и законам, ведет дискуссия по поводу справедливости текущих правил.

5. Манипулирование. Применяют компании, обладающие влиянием и контролем . они стремятся доминировать, навязывая другим свои правила и ценности.

Таким образом, приверженцы школы внешней среды считают, что организации практически лишены стратегического выбора и вынуждены следовать очень ограниченному набору выборов. Думаю, что сын приверженца этой школы вполне мог стать сценаристом серии фильмов – ужастиков типа «Пункт назначения»:)

Лично я считаю, что излишний фанатизм, излишняя вера топ-менеджеров в выкладки любой из стратегических школ как раз и является причиной крупных стратегических неудач. Без фанатизма, господа, без фанатизма. Вебер, Оливер, Портер, Друкер, Траут и многие другие - умнейшие люди, но жизнь богаче и непредсказуемее любых теоретических выкладок и наблюдений.

Есть люди, которые верят в конструктивное напряжение и не верят в иерархию

В стратегическом менеджменте помимо школ власти, культуры, окружения есть школа обучения, которая рассматривает построение корпоративной стратегии как развивающийся процесс. Я пока еще не вникла в суть этого подхода, зато мне прислали интервью про конфликты.

Конфликты. Что с ними делать? Не замечать, уклоняться и держать нейтралитет или все же решать их? На привычные способы взаимодействия с конфликтными ситуациями каждого из нас влиять трудно. А вот как это делают бигбоссы, можно смело обсуждать, тем более, если они публично рассказывают о своей стратегии решения конфликтных ситуаций в большой компании. Арьян де Йонгсте, генеральный директор Philips в России, Украине, Беларуси и Средней Азии. Сотрудники не могут ни подтвердить, ни опровергнуть его слова, поскольку форум к интервью не прикреплен. Но на уровне заявления звучит вот так…

« Я не против конфликтов. Я думаю, что если правильно к нему подойти, то конфликт может оказаться достаточно конструктивным. Он делает людей более резкими, бросает им вызов, чтобы они лучше формулировали, что имеют в виду на самом деле. Поэтому, я верю в конструктивное напряжение.

Самое главное для меня, когда такая ситуация возникает, это не забывать про взаимное уважение. Мы не переходим на личности. Мы абстрагируемся от эмоций. Поэтому, разбираясь в любом конфликте, надо для начала узнать, в чем не согласны, где согласны, и что, собственно, произошло.

Это касается так называемого бизнес конфликта, потом есть еще и политические моменты, которые очень сложно решить, потому что нет решения, которое устроило бы всех, кто-то все равно проиграет. Потом, если через какое-то время конфликт так и не был решен, то ты, как лидер, должен вмешаться и решить его за них. Если после этого люди с чем-то не согласны, если для них это настолько фундаментально, то они должны сделать определенные выводы.

Я не люблю, когда конфликт, который, казалось бы, был решен, возвращается через месяц или полгода. Поэтому, если это случается, то мы проводим очень открытую дискуссию, которая сводится к тому, что если ты с чем-то не согласен, если ты не достаточно профессионален, что просто забыть и двигаться дальше, тогда нужно сделать соответствующие выводы. В компании есть много возможностей делать какие-то вещи по-своему. Я бы предпочел, чтобы выводы сделал сам сотрудник, а не я за него, но надо быть честным с самим собой - если ты так несчастен, не можешь перестать жаловаться, тогда зачем тратить здесь свое время?»

Конфликты – тема вечная. Я уже пыталась подбираться к ней. Карта конфликта ।

И дальше, как водится, про особенности персонала в России. Можно почитать вот здесь http://www.good2work.ru/article/44161

Папина береза

Вот, для папы нарисовала. Речка замерзла, на улице мороз. А на стене вполне себе тепло.