четверг, 18 июля 2013 г.

Каковы масштабы потерь от мошенничества. Кто знает,молчит, кто не знает наверняка, цитирует

Cегодня только ленивый не пишет про кибермошенничества. 
Жонглирование несопоставимыми цифрами процветает.
Цели ;жонглирования у всех разные: кто-то пугает, чтоб продать; кто-то демонстрирует свою начитанность и погруженность в тему; кто-то просто лепит от балды, поскольку велено презентацию написать:))
А те, кто знает цифры потерь, молчат, как рыбы об лед, хвалиться-то  нечем,когда клиентские денежки уворовывают из-под носа, а ты не смог сей факт пресечь.

Вот и я, отвечая на вопросы журнала, включилась в общую игру с цифрами. Главное в моем спиче: мне интересны цифры потерь от мошеннических действий в конкретной компании-клиенте, поскольку эти данные являются исходной точкой для понимания, какую конкретно антифрод систему предлагать.

Каковы масштабы потерь от мошенничества в мире и в России? 

Наталия Тесакова: Цифры потерь компаний и доходов мошенников очень сильно различаются. Одни считают возможные потери, другие – реально украденные деньги. Каждая исследовательская компания считает что-то свое, основываясь на своем понимании темы мошенничества и киберпреступлений. Отсутствует единая общепринятая классификация фрода. Типов мошенничества очень много и далеко не все они связаны с использованием информационных систем. Возьмем для примера один из видов фрода – мошеннические операции с банковскими картами. Обратимся к трем источникам цифр, связанным с карточным фродом, и удивимся, насколько сильно они разнятся. Согласно статистике компании Euromonitor International, на Россию в 2012 году пришлось 91,4 млн. евро потерь от мошеннических операций с банковскими картами. По словам же Анатолия Аксакова, президента Ассоциации региональных банков «Россия», который ссылается на данные Ассоциации российских членов Europay(АРЧЕ), ежегодная сумма потерь от мошенничества с банковскими картами составляет в $2,5 млрд.
На мой взгляд, гораздо интереснее для бизнеса цифры, которые приводят Ponemon Institution и Verizon Data Breach, а именно средние годовые финансовые потери от фрода, приходящиеся на и организацию. В США эта сумма в 2012 году составляла 8,8 миллионов долларов. Имея такую статистику, компания может принимать осознанное решение о внедрении того типа антифрод-системы, которая будет решать именно ее проблемы. По России таких данных нет. Вернее, есть, но банки ее тщательно скрывают и раскрывают только доверенным людям, которые обладают экспертизой для того, чтобы помочь решить проблему. 

Вопросов по мошенничествам и киберпреступлениям было много, поэтому, кого проблематика интересует, милости прошу вот сюда.

пятница, 5 июля 2013 г.

Страшилки для руководителя, приходящего в сложившийся коллектив


Мои знакомые из тренингового агентства "Стартоплан" учат слушателей бороться со страшилками. Не слушала,чему они учат:)) Но сама много раз проходила через все эти страшилки...

“О! Новый начальник! Сейчас мы его!”

Начальник приходит  в  уже сложившийся коллектив. Сотрудники первое время ничего не делают из того, что менеджер просит, а проверяют новичка на прочность. Надо сказать, что сотрудники  всегда проверяют начальника  на прочность - в самом начале, при любых переменах, в любых кризисных ситуациях.



“А мы так не делаем...”

Если Вы новичок, то  против вас играют привычки и традиции, которые сложились прежде. Заставить вверенных в управление людей сразу делать именно то, что нужно, сложно.
Простые директивные методы не работают.
Уговаривать команду - смешно. Вы начальник.
Пытаться договориться со всеми, согласовать действия всех сотрудников между собой –потеря времени.
Это занимает слишком много времени. А результат работы предъявлять нужно быстро.



“Тролль в команде”

Вы рулите  группой людей. А в этой группе находится человек, который разрушает весь конструктив, который вы выстраиваете в общении с коллективом. Он задает провокационные вопросы. Он высмеивает ваши решения. Он работает против вас, он неформальный лидер. И команда почему-то его слушает...



“Все соглашаются, но никто ничего не делает”

Сотрудники выслушивают  рациональные объяснения,  и  никто не спорит с тем, что ровно это и нужно поменять. Но перемены не происходят!

Вы говорите им: “Кончайте саботаж ”. Они говорят вам: “Так мы же только «за» и работаем не покладая рук ”.  Те изменения, которые на словах все считают логичными, при попытке их внедрить,  игнорируются.



“Всех разогнать”

Бывает, что при всех стараниях поставленные задачи данным коллективом не решаются. Тогда менять нужно либо вас, либо вы отчетливо осознаете, что некоторых сотрудников нужно увольнять за саботаж или профнепригодность. Если вы испробовали все меры и четко понимаете, что человек либо не может, либо не хочет реализовывать поставленные цели и задачи, то придется применять непопулярные меры.