Друкер, однако

 




Хорошая организационная структура сама по себе не при­несет успеха,  но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менед­жеры.

Деньги. Власть. Слава. Интерес.

Один из коллег-маркетологов задал профессиональному сообществу на фейсбуке вопрос, чем отличаются маркетинг и предпринимательство, поскольку в его представлении маркетинг является скорее частью, нежели отдельной сущностью бизнеса.

Ответов про различия было много. Мне понравился ответ Павла Милосердова, который сослался на то, что цитирует  Д. Хлебникова. Кто такой Хлебников, пока не знаю, но погуглю и почитаю. Некоторые мотиваторы и цели показались мне странными, поэтому понаставила вопросительные знаки.

Итак, предпринимателем обычно движут следующие мотиваторы:

·         Деньги

·         Власть

·         Слава

·         Интерес

·         Покой(???)

1. Собственник никогда не будет говорить с вами в терминах своих драйверов и мотиваторов. Вы должны представить ему такое состояние системы, чтобы он понял, что оно соответствует его мотиваторам.

2.Собственник всегда ассоциирует себя со своими активами, но никогда свои активы с собой. Иначе говоря, хорошие активы у него только благодаря ему самому, плохие – только потому, что кругом бандерлоги.

3.Драйверы собственника никогда не соответствуют целям компании и ограничениям внешней среды. Самая серьезная ошибка – подмена интересов собственника на интересы компании или ограничения внешней среды.

4.Собственник никогда не отдаст важную для него инициативу в ваши руки. Исполнение – отдаст, даже навяжет, инициативу – никогда. Лидер может быть только один.

5.Собственник никогда не заплатит Вам реальную стоимость вашей работы. В противном случае – он не собственник.

И еще близок ответ Сергея Калинченко. Он скопипастил, но не написал, где конкретно.

Маркетинг-Менеджмент (М) и Предпринимательство (П) отличаются следующим:

М. Сначала цель, потом выбираются средства.
П. Аккумуляция ресурсов, цель же вытекает из них и амбиций человека (Что у меня есть? Что я знаю? Кого я знаю?)

 
М. Акцент на минимизации рисков, возврате инвестиций и ресурсах
П. Допустимы потери, но не более n-суммы.

 
М. Избегать неопределенности и рисков
П. Не бояться рисков, т.к. они могут открыть новые возможности. Важнее к ним уметь приспособиться пока другие будут в растерянности.

 
М. товар разрабатывается  после изучения профиля потребителя на выбранном рынке.
П. Товар уже есть. Кому его б продать?

 
М. «Маркетинговые войны»(??).
П. «Партнерство».

 
М. Планирование, предвидение будущего.
П. Акцент на гибкость, умение приспособиться к любому «будущему».

Круговорот недопонимания

Любое сообщение, которое может быть неправильно понято, будет понято  не так, как вам хочется.

Мы объясняем смысл слов  не столько для того, чтобы их точно описать, сколько для того, чтобы уловить суть и говорить на одном языке.

И все равно продолжаем говорить на разных языках и умудряемся, говоря об одном и том же, спорить друг с другом и не соглашаться друг с другом. 

Умудряемся  услышать не то,что нам сказали, а то,что сказали себе сами.

Умудряемся делать  не то,что попросили, а то,что попроще, но никому не нужно.

Круговорот недопонимания.

Потенциально конфликтное подразделение

Отдел продаж почти всегда являет­ся потенциально «конфликтным» подразделением: он либо «присваивает себе» все достижения компании, либо является «козлом отпущения». Либо является то тем, то другим в зависимости от результатов продаж.

Вот наиболее типичные конфликтные ситуации, типичные причины их возникновения и возможные методы устране­ния. Дополните данную таблицу на основании своего опыта.

Содержание конфликта	Причины возникновения	Как его устранить
Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам	Продавцы предоставляют некорректную информацию ,что влечет за собою запрограммированные ошибки других подразделений. Нечетко определены функции отдела продаж	Формализовать ключевые процессы , определить зоны ответственности, донести решения до  сотрудников компании, контроль за исполнением
Претензии отдела техподдержки к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от продукции	Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса	Анализ причин претензий, разработка процессов и мотивации. позволяющих минимизировать жалобы клиентов, обучение продавцов.
Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказанию услуг	Недостаточный контроль качества , отсутствие ответственности сотрудников за результат работ	Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные и мотивационные  меры и донести решения до всего персонала, контроль за исполнением