Доверие – не добродетель, а бедность не порок

Йерун де Гроот, генеральный директор METRO Cash & Carry Россия, главный операционный директор METRO Cash & Carry по странам СНГ старший вице-президент METRO Group. Избранное.

Когда я приехал в Россию, мы начали с того, что стали определять наше общее понимание того, в каком направлении мы хотим идти. Из этого мы сделали один очень важный вывод - одна команда, одна стратегия, потому что раньше этого явно не было. После совещания многие люди оставались при своем мнении и открыто высказывали его, а это убийственно для организации. Если люди пришли к какому-то общему решению на совещании, а за его пределами придерживаются другого мнения, это - плохо. Чтобы мы не решили, как команда, мы должны придерживаться этого решения. Я считаю, что это очень важно. Так что здесь в России мы внесли изменения и построили команду из людей, которые могут прийти к компромиссу, которые не зациклены на своем мнении. В конце концов, в команде нужно приходить к общему согласию, поэтому кто-то, время от время от времени, должен идти на компромисс.

Недостаточно просто принять решение, нужно сделать так, чтобы люди действовали. Это вопрос убеждения. Если у вас есть определенное представление о том, в каком направлении должна двигаться компания, вы должны убедить тех членов правления, кто имеет другое мнение, в своей правоте.

Как можно сохранить работоспособность команды, если приходится сокращать людей? Для этого должна быть очень важная причина. Также, я считаю, что лидеры имеют разные сильные стороны. Я знаю, что я не был бы хорошим лидером в организациях, где действительно необходимо увольнять людей. Это другой тип лидерства. Мне нравится рост, нравится быть оптимистичным и двигаться куда-то. Другим людям нравиться рационализировать и сокращать затраты, что абсолютно необходимо, но это требует другого склада ума и другого набора компетенций, другую мотивацию. Я думаю, это очень важно - мотивировать людей в отношении твоих решений. Могут ли они понять, могут ли принять и будут ли они следовать за тобой?

А как насчет доверия? Пока что, доверие - это не самая распространенная добродетель в России. Очень тяжело понять, кому можно доверять. ..Я не могу сказать, что у меня есть четкий ответ на этот вопрос. Возможно, нужно каждый раз отодвигать барьер подальше и учиться, делая что-то и на своих ошибках. Важнее всего делать того, что ты говоришь. ..

Интересное интервью. Полностью вот здесь : http://www.good2work.ru/article/44932

Инновации, инновации. Но перспективнее реализоваться в должности чиновника:))

Не у нас уже давно существует направление деятельности - инновационный аудит. И должность – инновационный менеджер. Анализ структуры типового опросника инновационного аудита показывает, что большая часть из 50 вопросов относится к области инновационной культуры.

Инновационный менеджмент включает в себя:

• Стратегическое планирование инноваций. Это информация об инновациях в компании, то, как используются технологии для повышения эффективности деятельности через систему ключевых показателей.
• Креативность и управление идеями. Стимулирование идей. Поскольку эти идеи охватывают области новых продуктов, сервисов и процессов, то в их разработку должны быть вовлечены все сотрудники.
• Портфельный менеджмент. Как правило, возможны различные пути реализации прекрасных идей. Но ресурсы всегда ограничены, так что требуется определить приоритеты при внедрении. Успешные компании обычно имеют сбалансированный портфель инноваций, включающий инновационные продукты, сервисы и процессы
• Управление проектами. Способность быстрой реализации прекрасной идеи в конечный продукт − это главное. Высокая скорость выхода на рынок, высокое качество, приемлемый уровень расходов − это типичные цели для компании.
• Управление персоналом. В основании всех усилий инновационного менеджмента лежит необходимость создания культуры, в которой все сотрудники от рядовых до топ менеджеров заинтересованы в развитие инноваций.

Кто же это такие – менеджеры по инновациям?

Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com):

• опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, R&D, производство);
• опыт разработки новых продуктов, возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне;
• опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом;
• стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении;
• сильные коммуникационные навыки, превосходные навыки построения отношений, сильная ориентация на результат;
• креативность при решении проблем;
• инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов.

В этой статье есть и про причины неудач инноваций в России и много чего еще интересного :

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1612535/?print=Y#.T2qxn1OLpjY.facebook

Парадокс Икара

Любая теория и
стратегия-ложь, это всего лишь слова на бумаге. Но главное – это не
правдивость, а полезность, особенно для практикующих менеджеров. Вычитала у
других, но сформулировала своими словами
то, что кажется полезным лично мне.
Парадокс Икара заключается в том, что та же самая
последовательность, которая способствует успеху, может привести к неудаче.
Выбор правильной конфигурации – постоянный процесс установления и временного удержания
хрупкого равновесия.
Если сравнивать компанию с аппаратно-программными
комплексами, то аппаратные устройства -это
стратегия, структура, системы, бизнес-процессы. А программное
обеспечение - это поведение людей и их умонастроения.
Рулевой управляет все время. Штурман может отклониться
от курса, только если этого требуют обстоятельства.
Капитан может изменить курс, но делает это крайне редко, поскольку такое
решение потребует изменения всех организационных ценностей. Первооткрыватель
может открыть новую землю только один раз в жизни.

«Жар холодных цифр» и другие оксюмороны в стратегическом менеджменте

В последнее время все чаще появляются консультанты, которые предлагают услуги по менеджменту перемен.

«Менеджмент перемен» –это оксюморон, что-то сродни «святой войне» или «жару холодных цифр», то есть соединение несоединимого. Менеджмент в части разработки стратегий основывается на предположении о возможности сначала выработать четкий курс действий, а затем действовать так и только так. Или с минимальными отклонениями.

Но как справедливо заметил Д. Клеммер, изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают, им соответствуют. Заставить изменения шагать в направлении, которые им задали вы, нельзя. То, кем мы становимся, и насколько соответствуем переменам,- зависит от нашей готовности к трансформациям.

Мы, увы, несмотря на все заклинания, не можем быстро вернуть клиентов, которые тихо ускользают от нашего невнимательного к ним отношения. Мы не можем за несколько месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке инноваций и радикально улучшить свои рыночные позиции. Мы не в состоянии быстро отказаться от многолетних привычек и мгновенно внедрить все, что придумали. Мы не в состоянии быстро перестроить компанию или построить гибкие команды из сотрудников, которые годами работали в рамках традиционных иерархий и командных систем. Изменения охватывают культуру, привычки, навыки, убеждения».

Чтобы управлять, нет, не переменами, а собою в период изменений, нужно понимать, что перемены – это самая постоянная вещь в нашем мире (опять оксюморон). Поэтому к ним нужно готовиться все время. Тогда можно выстоять в потоке перемен или «поймать волну». Но УПРАВЛЯТЬ ими не может никто.

Как все начиналось

Наконец-то добралась до первоистоков школ стратегического менеджмента. Уже стало скучно, поскольку значительная часть авторов первых двух школ читана-перечитана.

Первые школы возникли в шестидесятые. Сначала Школа дизайна (Ф. Селзник, К. Эндрюс), затем школа планирования (И. Ансоф). Обе эти школы определяет вера в предопределенность стратегии и суперважность для развития фирмы формальных процедур и количественных показателей.

Вот основные два постулата школы дизайна. Первый постулат. Придумывание стратегии - это задача руководителя (в более поздних школах эта функция переходит к группе топ-менеджеров). Второй постулат. Только после того, как ясная и простая стратегия сформулирована, начинается ее осуществление. Получается, что разрабатывают стратегию один или несколько человек, а реализуют все другие. Одни мыслители, другие исполнители. Плюс к этому структура компании должна четко соответствовать разработанной стратегии.

Самая главная проблема такого подхода – это утрата гибкости и вовлеченности сотрудников. Вероятно, школа дизайна была хороша для конвейерных производств и организаций , добавленная стоимость которых создавалась путем простых рутинных действий большого числа людей, и этим рутинным действиям легко быстро можно было обучить большое количество людей.

Создатели школы дизайна были убеждены, что любой консультант придет в компанию, за пять рабочих дней сформулирует стратегию, а за три рабочих дня проанализирует и модернизирует текущую стратегию.

На смену школе дизайна пришла школа планирования. Ее ярким представителем является Игорь Ансоф.

В отличие от школы дизайна представители школы планирования считали, что стратегия не придумывается, а вычерчивается из возможностей. Они внесли в обиход менеджеров понятия иерархии целей, бюджетирование, планирование процесса исполнения стратегии и контроль за ее исполнением. Этот подход хорош, если предположить, что окружающая среда стабильна и не меняется , если искренне верить в то, что компания может контролировать то, что проконтролировать невозможно, а именно внешнюю среду. Также эта школа не учитывает человеческой индивидуальности, роли личности и политических устремлений групп внутри компании

Один-единственный разговор с рассерженным клиентом может дать больше ценной информации, чем теоретические исследования рынка. Последние фиксируют факты, а клиенты подсказывают направления для решения проблем. Лично я считаю, что разговор с рассерженными клиентами – это самый эффективный метод маркетинговых исследований. Вот только допускают «посторонних» (то есть всех, кто не аккаунт) к рассерженным клиентам только на рынке b2c.

Набирайте не только левополушарных людей, если внешняя среда быстро меняется. Они есть и среди тех, кто умеет планировать и стремится увидеть «картинку целиком» На первый взгляд, эти люди могут показаться странноватыми, но только левополушарные способны увидеть и использовать спонтанные стратегии. Плановики же способны поддерживать цифрами только те стратегии, которые были использованы в прошлом.

Жил-был ослик

Симпатичная картинка।
Никогда по доброй не брала сотрудников, которых нужно стимулировать кнутом или пинком в "мадам сижу"। Только тех,кто любит то, чем занимается, а не отбывает номер।
Среди коучей бродит термин "волшебный пендель"। Лично я под волшебным пенделем подразумеваю мотивацию и энергию, то есть чувства। А вовсе не палку или кнут।

Так очевидно и так сложно

Если вы менеджер, то вряд ли обладаете глубокой предметной экспертизой во всех областях, которыми занимаются те специалисты, которые вам подчиняются. Это правило влечет за собою определенные издержки.

Вы вынуждены работать и принимать решения, следуя интуиции, доверию, аргументам, которые вам предъявляют в условиях дефицита времени и других ресурсов. У вас не всегда есть своя гипотеза, как делать. У специалистов, призванных отвечать на вопрос КАК, – всегда есть своя правда и свои аргументы. Раздражает ли это временами? Конечно.

Если вы управленец, а не просто так называетесь, то приходится учиться управлять своими эмоциями. Потому что вы много не знаете и не обладаете патентом на истину. Если вы хотите, чтобы люди проявляли инициативу, достигали целей и не опасались высказывать свои идеи, то нельзя реагировать агрессивно, когда вы не согласны c чужим мнением.

Поэтому нужно с открытыми глазами принимать тот факт, что в результате, вопрос, как решать конкретную задачу, будет ее исполнитель. В этот нет проблемы, если у вас есть замысел и вы можете поставить цели и задачи, оставив место для инициативы, и знаете, какой результат хотите получить и как будете его принимать и оценивать. И не только вы это знаете, но главное - понимают те, с кем работаете.

Так очевидно и так сложно.

Любые слова и схемы, теории, концепции – это лишь интеллектуальная имитация реальности

Все чаще встречаю людей, которые, оказывается, учились с использованием моих книг. Приятно, поскольку после написания последней книги прошло уже 8 лет. Приятно, потому, что с этими людьми мы можем говорить слова и одинаково понимать тот смысл, который при этом в эти слова вкладываем. Сильно экономит нервы и время.

Я всегда отдавала себе отчет в том, что любые слова и схемы, теории, концепции – это лишь интеллектуальная имитация реальности и способ найти точку опоры для обсуждения происходящего.

Этот пост хочу посвятить тем, кто не читал моих книжек и кем я постоянно общаюсь по самым разным темам маркетинга. Правда заключается в том, что весь бизнес и, стало быть, маркетинг компании крутится вокруг «ядра». Этим ядром является торговая марка. Поскольку терминов вокруг «ядра» до фига, я составила специальный тезаурус, чтобы объяснить, КАКОЙ СМЫСЛ именно Я вкладываю в привычные слова, когда их произношуJ)

Вот мой тезаурус.

Товарный знак по закону РФ “О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товара” - это обозначение, способное отличать товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг других юридических или физических лиц. В качестве товарных знаков могут быть зарегистрированы словесные, изобразительные, объемные или другие обозначения или их комбинации. Зарегистрированный в установленном порядке товарный знак (логотип) становится законодательно защищенным активом предприятия.

Фирменное название - это слово, группа букв или слов, которые могут быть произнесены.

Фирменное изображение – это символ, рисунок, цвет, их комбинация.

Знаки «R» и «TM» - «R» обозначает, что знак должным образом зарегистрирован, «ТМ» означает, что компания рассматривает себя в качестве владельца знака, то есть знак подан на регистрацию.

Торговая марка – это понятие, объединяющее потребительские свойства товара, его товарный знак, имидж и репутацию. Торговая марка может стать успешной, то есть превратиться в брэнд, а может и не стать им.

Брэнд – это коммерчески успешная торговая марка, имеющая постоянный круг лояльных пользователей.

Брэндинг – термин, применяемый для обозначения маркетинговой технологии создания успешной торговой марки и управления ее развитием.

Образ - это впечатление от любого объекта и явления, которое остается в сознании человека. Понятие «образ» является родовым для слов «имидж» и «репутация».

Имидж марки – это желаемый образ компании, продукта, услуги, персоны, события, который компания целенаправленно конструирует и транслирует контактным аудиториям.

Репутация марки – это образ, который сформировался в сознании потребителей в результате расшифровки маркетинговых коммуникаций марки и пробы продукта или услуги.

Из арбуза ясень не вырастет

Во время последнего ИТ-форума владельцы региональных компаний «единодушно отметили, что поиск менеджеров среднего и высшего зве­на — процесс сложный, длительный и затратный. Но ведь у компаний есть собственные внутренние резервы. Что мешает расти своим управленцам, ­занимая все более высокие позиции в служебной иерархии? Преимущества такой модели ­неоспоримы. Деловые качества кандидата руководству известны, человек хорошо знает все тон­кости бизнеса предприятия, поэтому ему не потребуется много времени, чтобы освоиться в новой должности. Однако у такого подхода, как говорят эксперты, есть отрицательные стороны. Это так называемый принцип Питера, который гласит, что в иерархической системе любой работник поднимается до уров­ня своей некомпетентности. По мнению некоторых анали­тиков, этот принцип следует воспринимать как шутку, хотя сам Лоуренс Питер изложил и обосновал его в своей книге без какого-либо намека на юмор, как вполне серьезную теорию. Как бы там ни было, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех сотрудников, к которым нет претензий на их тепере­шней должности. Повышение связано с изменением характе­ра исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Но рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. ­Поэтому, как подчеркивают эксперты, ­выращивать кадры внутри компаний можно, но в разумных пределах». Так написано в статье http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=62677

Выращивание и воспитание-дело хорошее. Но при одном условии: те, кто собирается выращивать, сами должны обладать квалификацией по выявлению персонажей на вырост и отдавать себе отчет в том, что из тыковки ясень не вырастет. В менеджменте – так же, как и в музыке. Есть способности, есть предрасположенность, есть то, из чего можно выращивать, -будет толк. Если скрытыми талантами бог и родители не наградили, стало быть, измучит и инструмент, и преподавателей, а в конечном случае – и слушателей.

Анализ не способен породить синтез

Итак, дорогая сердцу школа стратегического менеджмента по имени позиционирования. Эта школа началась с военных максим Сунь-Цзы, а затем приросла военными трудами Карла фон Клаузевица. Их тезисы не только легли как основополагающие принципы армии США, но и стали использоваться менеджерами и маркетологами. Это была первая волна развития школы.

Вторая волна связана со стратегическими бутиками отдельных консалтинговых групп. Бостонская консалтинговая группа создала матрицу рост-доля рынка и кривой опыта, а также продуктовый портфель и баланс денежных потоков. В это же время появилась аббревиатура pims , которая расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль. Были определены такие переменные как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг, которые использовались для оценки отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

Сидней Шоффлер - отец PIMS - уверял, что бизнес- ситуации для разных рынков схожи, так как подчиняются общим законам, поэтому обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса. И многие в это уверовали. Мне хочется вот на этом самом месте сказать: « Стой! Раз. Два». Это просто вера отдельной группы умных людей, это просто заявление, иногда подтверждаемое результатами действий отдельных компаний. И это заявление вовсе не является аксиомой, чтобы ни говорили высоколобые консультанты. Более того, вера в то, что обученный стратег может эффективно действовать в ЛЮБОМ бизнесе, думаю, привела к упадку не один бизнес.

И доля рынка – это не стратегия, а награда за правильные действия.

Третья волна школы связана с именем М.Портера, который привел в систему внутренние и внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность компании на рынке.

Итак, каковы проблемы школы позиционирования?

Глубокая убежденность в том, что АНАЛИЗ СПОСОБЕН ПОРОДИТЬ СИНТЕЗ.

А также вера в то , что специально обученные «стратеги» наверху могут предопределить действия и спустить стратегию вниз на реализацию.

Ориентация исключительно на экономические аспекты рынка и количественно определимые показатели без учета того, что любая организация – это совокупность разноустремленных людей, без учета, что неформальная культура и политические действия разных групп внутри компании могут вносить серьезные коррективы в спущенные вниз стратегии.

Вот скажите мне, пожалуйста, как можно одновременно делать общепризнанные ходы, ведь все виды эффективных стратегий предопределены и сформулированы Портером , НО при этом сделать так, чтобы эти общепризнанные ходы были неожиданны, оригинальны и быстры?

P.S. Польза от этой школы несомненная: создан прекрасный инструментарий для анализа и исследований, разработаны матрицы для визуализации и обоснования бюджетов, выявлены ключевые слова, которые понятны инвесторам и управленцам крупнейших фирм и которые позволяют получать большие инвестиции и большие бюджеты. Создан целый сегмент рынка обучения–MBA.