Школа обучения против одного стратега, затаившегося в углу

Итак, школы обучения рассматривают процесс разработки корпоративной стратегии как непрерывный процесс коллективного и индивидуального обучения. Такой подход доказал свою жизненность и полезность.

Втискивать организацию с ее сложными социальными группами, процессами, личными и организационными целями внутрь предопределенной кем-то одним и , якобы, оптимальной стратегии, построенной на основе формального кабинетного анализа отрасли, на мой взгляд – трудоемкое , деньгозатратное и непродуктивное занятие.

Под процессом обучения я понимаю не столько тренинги навыков внутри компании, хотя они и важны, сколько изучение окружения компании – не по открытым источникам, а через работу как можно большего числа сотрудников в «поле»: опросы клиентов, наблюдение за потреблением, взаимодействие с партнерами. Встроенная во все ключевые процессы необходимость обучения будет крайне полезной в случае внезапной дестабилизации в отрасли, вызванной новой технологией, которая может обесценить весь ране наработанный компанией опыт и поставить ее на грань выживания.

Для технологических компаний окружение всегда является динамическим, поэтому организация вынуждена организовывать внутри себя исследовательские процессы и научиться управлять ими. В этом случае осознанный процесс непрерывного обучения становится условием сохранения гибкости и выживания.

Правда, в этом случае нельзя будет возложить всю ответственность за неудачу на стратега, затаившемуся в углу и дурящему голову ничего не подозревающего руководства:)

Порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку

В рамках школы обучения приютились приверженцы теории хаоса. Р. Стейси - сторонник теории хаоса - предполагает, что случиться может практически все, и что иррациональность является отличительной особенностью любой организации. Леви сформулировал пять постулатов теории хаоса для стратегического менеджмента

1. Долгосрочное планирование практически невозможно. Системы управления крайне чувствительны к исходным условиям, от которых зависит качество прогноза.

2. Отрасли – это хаотические системы, которые никогда не достигают устойчивого равновесия.

3. Ключевые изменения всегда возникают внезапно. Новая технология или новый конкурент могут серьезно повлиять на внутриотраслевую конкуренцию, сведя на нет любые прогнозы

4. Одно из свойств хаотичных систем- это их неизменность

5. Конкурентная среда всегда неопределенна, поэтому есть насущная потребность принимать самые простые стратегии

Для приверженцев теории хаоса возможны разные варианты

1. Стратегический дрейф. Бросьте лягушку в горячую воду и она ,если сможет, выпрыгнет. Положите ее в холодную воду и нагревайте медленно. Лягушка погибнет. Она не заметит беды до тех пор, пока не станет слишком поздно.

2. Отсутствие стратегии. Стратегия типа «давайте ввяжемся, а там посмотрим, что получится» часто является наихудшей.

Однако, Р. Спейси утверждает, что хаос имеет гораздо большее значение для организации, чем изучение конкурентов, поскольку постоянные перемены и постоянный дисбаланс таит в себе большие возможности и требуют от организации постоянного обучения.

Если честно, ни разу ни встречала , ни читала , ни слышала про такую компанию, в которой топ-менеджмент специально все постоянно разрушает, дестабилизирует и постоянно обучает сотрудников противостоять этим разрушениям.

Что важнее – портфель продуктов или портфель ресурсов и способностей?

Популярна такая точка зрения, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. К. Прахалад и Г. Хэмел сильно взбудоражили в свое время стратегическую общественность, опубликовав ряд работ, посвященных стержневым компетенциям корпораций. Они, на мой взгляд, совершенно точно зафиксировали, что конкурентное преимущество компании – это способности ее сотрудников и процессы, позволяющие прикладывать эти способности для достижения целей.

И секрет успеха бизнеса заключается не столько в уникальном наборе продуктов, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют производить продукты и услуги. Поэтому менеджеры должны рассматривать своей целью портфель ресурсов и способностей компании, которые могут комбинироваться самым невероятным образом. Подражать портфелю ресурсов и способностей невозможно! И эти стержневые компетенции невидимы для конкурентов, трудновоспроизводимыми и представлять собою комплекс навыков, ресурсов и процессов.

Вот здесь - то и возникает два главных условия такой уникальности. Это вовлеченность сотрудников в процесс и искренняя преданность своим коллегам, что равно искренней лояльности компании, которая и состоит из этих самых коллег.

Если не бросать на ветер модные слова про лояльности сотрудников, а делать реальные дела для завоевания искренней преданности сотрудников общему делу компании, то это и есть самое трудное для любой организации, поскольку требует от руководящего состава совпадения слов и дел, увлеченности, интеллекта, порядочности и искренности.

Еще один важный тезис К. Прахалады – концепция стратегических намерений. Стратегические намерения формируются топ-менеджерами и определяют цели и новые рыночные возможности, которые на первом этапе могут быть основаны на интуитивно сформировавшемся представлении о том, как будет развиваться рынок. Главное, чтобы цели фирмы не были натужными и выбранными в соответствии с модой. Главное, чтобы цели были понятны сотрудникам и не противоречили их личным планам по собственному развитию. Здравый смысл, интуитивно понятные всем сотрудникам намерения в отношении будущего фирмы придадут повседневной работе связность, а компании – ощущение единства.

Для реализации стратегических намерений необходимы «напряжение» и система рычагов. На любом рынке всегда существуют большие компании с большими ресурсами, которые не перенапрягаются в своих устремлениях, поскольку считают себя первыми номерами. И всегда есть компании, у которых есть сильное намерение достичь поставленных целей при ограниченной ресурсной базе. «Напряжение» заставляет вторую категорию рыночных игроков концентрировать ресурсы на ключевых направлениях, активизировать способности сотрудников, вступать в кооперации, выстраивать оптимальные процессы. И за счет всего этого создавать невидимые другим стержневые компетенции и превращать стратегические намерения в реальные достижения.

Чуть помедленнее кони, чуть помедленнее, Умоляю вас, вскачь не лететь!

Вот такая моя вышивка। 70х70 сантиметров। Тройка। Лошади -удивительные существа. Красивые. Умные.Независимые.Стремительные.Дружелюбные. Интуитивные.Свободные....
Вышивка толстой иглой шерстяными нитками и полукрестиком:))

Между вымыслом и реальностью

Про корпорацию Honda все слышали. Но вот историю о том, как изучали успех этой корпорации Ричард Паскаль и Бостонская консультационная группа, думаю, слышали немногие। Очень коротко пересказываю. Правительство Великобритании заказало БКГ исследование, почему успешны японские корпорации, и

были это 60-е годы прошедшего столетия. БКГ написала в отчете, в котором был сделан вывод о том, что успех был достигнут на основе предначертанной заранее стратегии. Типа руководство Хонды изучило американский рынок мотоциклов, на основе исследований снизило издержки , развернуло масштабное производство , спланировало успешную атаку на американский рынок, вернее, на один из его неразвитых сегментов- малогабаритных мотоциклов для среднего класса(мопедов).

А вот Ричард Паскаль решил опросить тех, кто выводил продукцию Хонды на рынок США. Он отправился к руководству NONDA, и вот какой рассказ услышал от господина Хонды.

…Не было у нас никакой другой стратегии кроме как попробовать что-нибудь продать с США. Руководство Хонды взяло кредит в министерстве финансов. Господин Хонда надеялся на успех своих крупногабаритных мотоциклов. Америка любила большие машины и большие мотоциклы. Японская делегация во главе с господином Хондой отправилась в США и 8 месяцев даже и не пытались продавать маленькие мотоциклы. И только благодаря случайности интуиции и хватки постфактум успех и случился. Во время деловых поездок японцы разъезжали по Лос-Анжелесу на маленьких мотоциклах Superb и привлекли внимание общественности. Большие мотоциклы Honda , НЕСМОТРЯ НА УСИЛИЯ, не пользовались успехом. Проведя эксперимент, поняв, что маленькие мотоциклы будут продаваться, на них и сделали ставку. Подтянулось и умение работать по низким ценам. Экономия на масштабе производства. Мы видим стратегию обучения в полный рост.

БКГ нафантазировали, исходя из своих представлений о том, как строится выход на рынок и процесс принятия стратегических решений:))

Стратегии появляются из опыта прошлого. Но без интуиции, экспериментов и непрерывного обучения внутри компании они вряд ли смогут трансформироваться в желаемые коммерческие результаты. Я не беру рынки, которые растут с нуля даже при отсутствии вменяемых действий со стороны менеджмента:) На развитых рынках простое копирование чужих успехов может принести больше вреда, чем пользы. Бенчмаркинг в исполнении консультантов крайне ценен как повод для примерки на себя и для обдумывания, как можно нарушить правила и поступить по-своему. Я так думаю.

Колодец нужно рыть до того, как захочется пить. Или Стратегические инициативы против эволюционной теории

Школа обучения также неоднородна , как и другие школы стратегий. Экономист Р. Нельсон считал, что организация состоит из иерархически выстроенных рутинных действий. Именно эти рутинные действия, насквозь пронизывающие любую организацию, обеспечивают устойчивость развития. Взаимодействуя между собою рутинные действия влияют одно на другое и приводят к стратегически изменениям. Менеджеры же любого уровня могут влиять на процесс стратегических изменений, регулярно исключая из цепочки неэффективные рутинные действия. Прямо идиллия какая-то.

Другой человек по имени Р. Бургельман ввел в оборот понятие корпоративного предпринимательства и стратегических инициатив. То есть отдельные личности на разных уровнях организации выдвигают разнообразные концепты и предложения, которые и являются силой развития. Задача топ- менеджеров холить и лелеять эти инициативы, а также тех сотрудников, которые их придумывают. Высшее руководство должно выстроить процесс проведения экспериментов на основе выдвинутых инициатив, организовать процесс обучения других сотрудников по итогам позитивных результатов экспериментов. А предпринимательская инициатива отдельных персон должна оцениваться и вознаграждаться. Ну и напоследок, как полагается, красивая фраза о том, что организация должна «зажечь огонь творчества для поиска новых стратегических перспектив и стратегических инициатив». Маленькая малость не нашла самое интересное - примеров, КАК зажигают и вознаграждают инноваторов - предпринимателей.

Мудрейший К. Вейк так описал формулу всех типов обучающих стратегий: в первую очередь что-то сделай, во вторых, выяви, что из сделанного работает, в-третьих, придерживайся только тех действий, которые в каждый конкретный момент времени дают желательные результаты.

Мое наблюдение. В теориях всех троих есть рациональные зерна. Стратегию К. Вейка я бы назвала «что выросло-то выросло». Именно так, шаг за шагом с разной степенью успешности развивалось большинство компаний, в которых мне довелось работать. Есть один недостаток у таких «стратегий»: помимо «здесь и сейчас» обязательно есть «там и потом» и, чтобы оказаться через три года в желаемой точке назначения, образ будущего нужно себе представлять ЗАРАНЕЕ. То есть колодец нужно рыть ДО того, как захочешь пить.

И это еще не все про школу обучения.

Продуктовой марке миссия не нужна

В группах коллег – маркетологов с завидной ритмичностью всплывает вопрос по поводу миссий продуктовых торговых марок. Некоторые затевают на эту тему целые проекты. Я думаю, что это напрасная трата денег.

На мой взгляд, если и обсуждать эту тему, то только для корпоративных марок, которые помимо услуг и продуктов являются ГЛАВНЫМИ ИДЕНТИФИКАТОРАМИ собственно компании. Также, на мой взгляд, нужно различать миссию компании и индивидуальность продуктовой марки. Это два разных инструмента.

Миссия является инструментом внутрифирменного управления и очерчивает общие ориентиры, с которыми, по мнению руководителей организации, сотрудники должны сверять решения и поступки в своей повседневной работе. Миссия компании призвана стать объединяющей и мотивационной идеей для сотрудников и объяснить, почему в компании принято действовать так, а не иначе.

Стержнем торговой марки является не миссия, а уникальная (или не сильно уникальная), но все же марочная идея, которая призвана отличить торговую марку от конкурентов.

Миссии компаний, работающих на схожих рынках, могут совпадать по многим пунктам, марочные идеи всегда должны отличаться. Условия эффективного брэндинга – это своевременность и конкурентоспособность марки, наличие востребованной потребителями марочной идеи, сбалансированность и последовательность всех маркетинговых мероприятий и коммуникаций по созданию и развитию марки, соответствие менеджмента компании системе управления торговой маркой.

Требуется Волшебник или Волшебница. Все другие пошли на фиг

Какие замечательные бывают требования к должности и какая забавная мотивация. Как жаль, что на b2b любят все серьезное, уравновешенное, изложенное технически-документарным занудным языком. Хотя «все самые большие глупости делаются с самым серьезным выражением лица».

«Улыбайтесь, господа, улыбайтесь»!

« На позицию 2D художника нужен «волшебник 80-го уровня» с игровым опытом в Mortal Kombat («умение делать Fatality хотя бы семью персонажами») и «владением нунчаками на уровне advanced».

На должность разработчика клиентской части требуется «джедай» со способностью «противостоять соблазнам Тёмной Стороны Силы.
Присоединяйся к нам:

• Стань частью дружного коллектива;
• Испытай на себе продуманную систему прокачки и карьерного роста;
• Обучись Путям Силы под руководством опытных Рыцарей-Джедаев;
• Завладей горшочком с золотом (по результатам собеседования);
• Получи ключ от полностью оборудованного Убежища в центре города;
• Навсегда измени жизни сотен тысяч людей во всем мире».

Вот только не говорите мне с серьезным лицом, что это все фичи для молодняка, работающего в специфических секторах экономики. Я и так это знаю:)