Недавно побывала в офисе ТНК bp. Слушала кейс по внедрению корпоративных ценностей. Рассказывала Ирина Кибина, вице-президента по управлению корпоративными коммуникациями, и все ключевые сотрудники ее управления. Профессиональные и увлеченные люди.
Рассказываю о проекте как услышала. Могу ошибаться в нюансах. Вот уже второй год управление, возглавляемое Ириной, занимается внедрением проекта по созданию и внедрению корпоративных ценностей. И это не проформа, это реальный проект, в который вовлечена вся компания.
В самом начале пути этой команде пришлось приложить немало интеллектуальных и коммуникационных усилий, чтобы убедить владельцев в необходимости разработки и внедрения единых ценностей. Убедили, получили карт-бланш. Прошло полтора года, всем в компании уже очевидны позитивные результаты работы в соответствии с общими ценностями.
Никто ни у кого красивые слова не списывает. Никто и ничего без обсуждения не навязывает. В проект вовлечены все сотрудники компании. Движение матричное и непрерывное: снизу-вверх, сверху-вниз, снизу вверх – и по горизонталям…
Вот четыре шага проекта.
- Исследование текущего «корпоративного бессознательного»,
то есть поиск внутри компании ценностей, разделяемых большинством, и определение, какие модели поведения топ-менеджеров и сотрудников, какие схемы принятия решений, какие процедуры и регламенты, какие официальные правила коммуникаций, какие неформальные правила поведения мешают достижению поставленной долгосрочной цели ТНК BP. К слову сказать, долгосрочная цель этой компании – стать самой эффективной компанией в мире в своей отрасли.
- Анализ полученных результатов и определение ценностей, ведущих к бизнес-цели
Обсуждение на общих собраниях и собраниях руководителей разного уровня ценностей на основе изучения данных анкетирования, опросов и фокус-групп. Организация серии творческих совещаний по 30-40 человек среди сотрудников из разных отделов, департаментов и регионов.
В сухом остатке осталось 4 базовые ценности:
· Безопасность
· Результативность
· Лидерство
· Добросовестность
3. Формулирование сути и визуализация каждой из 4-х ценностей. Написание Кодекса деловой практики.
На собраниях разного уровня обсуждалась каждая ценность с целью сформулировать, ЧТО конкретно она означает. Например, закрепили тот факт, что под лидерством внутри компании понимают желание и способность выдвигать идеи, вести за собою и мотивировать, выстраивать партнерские отношения, создавать эффективную команду. Под добросовестностью внутри ТНК bp понимают соблюдение корпоративных норм и стандартов, предупреждение рисков, неравнодушие к нарушениям ценностей. Чтобы визуализировать ценности устраивались многочисленные конкурсы, как среди сотрудников, так и среди креативных агентств.
4. И, наконец, самый сложный, длительный многоступенчатый и продолжающийся этап - интеграция корпоративных ценностей в каждодневную жизнь компании. Очередность действий диктовалась и диктуется естественными этапами восприятия сотрудников. Сначала осведомленность, затем понимание сути, использование в работе, лояльность. Задачи, которые предстоит решить в ближайшее время, - это обеспечение единого понимания содержания ценностей сотрудниками всех уровней, встраивание ценностей в процедуры и регламенты (пересмотр текущих документов и правил). Некоторые этапы этого процесса планируется завершить в 2012 году. Уже сейчас премии сотрудников зависит от того, насколько подход к работе и результаты работы людей соответствуют принятым ценностям.
На вопросы об основных условиях старта этого проекта Ирина Кибина ответила так:
1. Владельцы компании поддерживают и готовы финансировать этот проект, понимая, что процесс займет несколько лет и в дальнейшем потребует ежегодной человеческой, организационной и финансовой поддержки.
2. Проект с корпоративными ценностями стоит затевать, если уже исчерпаны иные инструменты для достижения ключевой цели компании.
3. Проект по формированию ценностей потребует перестройки очень многих процессов и регламентов внутри компании, поэтому формальный подход с красивыми книжными фразами не прокатит. Формальный поверхностный подход к ценностям может, наоборот, очень сильно навредить репутации компании.
Отдельное спасибо АКМР (Ассоциации директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России), которая организовала бизнес -завтрак в ТНК bp.
Вот еще два моих соображения по поводу корпоративной культуры:
РАЗГОВОРЧИКИ:
ОтветитьУдалитьDmitri Ivanyushin: "Внедрение ценностей" - звучит как-то жестко и зловеще :))
Более привычно словосочетание: "Воспитание (или развитие) корпоративных ценностей" :)
Екатерина Манжосова: Очень интересный опыт у товарищей. Могу представить, с каким противодействием команда столкнулась в коллективе даже при поддержке руководства. Фразу: "Вы тут ерундой страдаете, а нам работать надо!" - они слышали не раз. Очень хотелось бы п…осмотреть на результаты в 12м году, так как, на данный момент лишь собрана и проанализирована информация, плюс (скорее всего) введены kpi (скорее всего) на базе субъективной оценки. А далее должна пойти интеграция, т.е. вмешательство в рабочий процесс (планы изменения регламентов). Фразы "с мест" станут жестче, процесс будут тормозить, ценности подвергать сомнению... можно только пожелать команде не опустить руки и дойти до конца.Еще
Наталия Тесакова : Дмитрий, мне чтой-то не нравятся ни внедрение, ни воспитание(уж очень напоминает отношение "взрослый-ребенок").
Наталия Тесакова: Интеграция в рабочий процесс УЖЕ пошла. Уже изменены регламенты, уже люди получают премии только при условии,что соблюдают в работе корпоративные ценности. Уже в случае конфликта или выдвижения предложения коллега может отказаться исполнять предложенное, аппелируя к ценностям (например, обосновав ,что новое предложение небезопасно или....). Об этом тоже рассказывали. Также один из крупных подрядчиков был изгнан за "откатную политику",которая противоречит ценностям компании - об этом есть большая публикация в Ведомостях и об этом в том числе шла речь на недавнем слете партнеров компрании. Сильно повысился международный рейтинг компании по прозрачности,что тоже явилось следствием реальной работы с ценностями. Думаю,что,если бы разговоры про ценности внутри компании и реальные действия менеджеров компании сильно расходились бы, то от сотен тысяч сотрудников, работающих в этой компании, негатив так или иначе поплыл бы в массы. Люди не прощают откровенный цинизм и надувательство применительно к себе.
Глупость какая-то несусветная. Ну, как , скажите на милость, можно воспитать взрослых людей и заставить их следовать каким-то правилам?
ОтветитьУдалитьНаверное, глупость, если вы никогда не работали в крупной или средней компании, если никогда не были владельцем бизнеса , гендиректором или топ-менеджером, то есть , перед вами просто не стояла задача - мотивировать персонал:))
ОтветитьУдалитьПо поводу правил. Они ЕСТЬ ВСЕГДА , даже если не написаны в виде корпоративного кодекса. Компании живут либо по правилам, либо по понятиям. Для персонала как раз часто выгоднее правила, поскольку они зафиксированы, прописаны, есть документы, на которые можно сослаться в случае конфликта.
Много интеренсных комментов по теме корпоративной культуре в комментариях к другому моему посту.
ОтветитьУдалитьВот ссылка
http://tesakova.blogspot.com/2011/09/korporativniy-kodeks.html