Популярна такая точка зрения, что стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. К. Прахалад и Г. Хэмел сильно взбудоражили в свое время стратегическую общественность, опубликовав ряд работ, посвященных стержневым компетенциям корпораций. Они, на мой взгляд, совершенно точно зафиксировали, что конкурентное преимущество компании – это способности ее сотрудников и процессы, позволяющие прикладывать эти способности для достижения целей.
И секрет успеха бизнеса заключается не столько в уникальном наборе продуктов, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют производить продукты и услуги. Поэтому менеджеры должны рассматривать своей целью портфель ресурсов и способностей компании, которые могут комбинироваться самым невероятным образом. Подражать портфелю ресурсов и способностей невозможно! И эти стержневые компетенции невидимы для конкурентов, трудновоспроизводимыми и представлять собою комплекс навыков, ресурсов и процессов.
Вот здесь - то и возникает два главных условия такой уникальности. Это вовлеченность сотрудников в процесс и искренняя преданность своим коллегам, что равно искренней лояльности компании, которая и состоит из этих самых коллег.
Если не бросать на ветер модные слова про лояльности сотрудников, а делать реальные дела для завоевания искренней преданности сотрудников общему делу компании, то это и есть самое трудное для любой организации, поскольку требует от руководящего состава совпадения слов и дел, увлеченности, интеллекта, порядочности и искренности.
Еще один важный тезис К. Прахалады – концепция стратегических намерений. Стратегические намерения формируются топ-менеджерами и определяют цели и новые рыночные возможности, которые на первом этапе могут быть основаны на интуитивно сформировавшемся представлении о том, как будет развиваться рынок. Главное, чтобы цели фирмы не были натужными и выбранными в соответствии с модой. Главное, чтобы цели были понятны сотрудникам и не противоречили их личным планам по собственному развитию. Здравый смысл, интуитивно понятные всем сотрудникам намерения в отношении будущего фирмы придадут повседневной работе связность, а компании – ощущение единства.
Для реализации стратегических намерений необходимы «напряжение» и система рычагов. На любом рынке всегда существуют большие компании с большими ресурсами, которые не перенапрягаются в своих устремлениях, поскольку считают себя первыми номерами. И всегда есть компании, у которых есть сильное намерение достичь поставленных целей при ограниченной ресурсной базе. «Напряжение» заставляет вторую категорию рыночных игроков концентрировать ресурсы на ключевых направлениях, активизировать способности сотрудников, вступать в кооперации, выстраивать оптимальные процессы. И за счет всего этого создавать невидимые другим стержневые компетенции и превращать стратегические намерения в реальные достижения.
Комментариев нет:
Отправить комментарий