Есть разница в словах: «что-то сделать» или «чего-то добиться».
Американцы говорят «Надо добиться».
В России чаще слышишь: «Надо что-то сделать».
Структура языка отражает работу мозга, а, стало быть, и действия людей.
В итоге слова определяют традиции управления по-нашенски:
- Начальники ожидают от подчиненных правильных ответов, но не задают правильные вопросы и не умеют ставить задачи и вдохновлять на их решение.
- Время тратится на обсуждении того, кто даст стопроцентную гарантию и заодно за все ответит, а вовсе не самой задачи.
- Начальники желают делегировать мыслительный процесс, а заодно и ответственность, кому-то другому.
Такое, к счастью, не везде, но часто.
Мне статья Марка Розина понравилась.
ОтветитьУдалитьПечатаю отрывок из нее внизу со ссылкой.
Предположим, вы мне поверили (вопрос о том, что важнее — системы или качества сотрудников, — относится именно к вопросам веры) и решили культивировать культуру свободы и ответственности. Могу дать несколько рекомендаций:
1. Выявляйте (например, с помощью метода социометрии) тех неформальных лидеров и ответственных работников, на которых на самом деле держится эффективность и результативность предприятия. Осознайте, что именно они (а не назначенные руководители) — ваш главный кадровый капитал и именно их надо прежде всего удерживать и мотивировать.
2. Активно задействуйте командные механизмы: ставьте задачи не конкретным людям, а команде в целом. Большинство команд способны сами разделить ответственность внутри себя.
3. Предоставляйте работникам свободный доступ к ресурсам, чтобы они могли добровольно брать на себя смежные обязанности. Культивируйте идею расширения сфер ответственности, взятие на себя функций смежных профессий.
4. Ликвидируйте сложные премиальные схемы: они ослабляют чувство ответственности. Не пытайтесь материально поощрить «каждый чих». Полагайтесь прежде всего на ответственных сотрудников, которые знают, что реально должно быть сделано.
5. Вовлекайте рядовых сотрудников в обсуждение проблем и целей, относящихся как непосредственно к их работе, так и к организации в целом.
6. «Идите в народ», используйте метод «management by walking around» («управление через присутствие») — напрямую общайтесь с рядовыми сотрудниками непосредственно на их рабочих местах.
https://www.facebook.com/notes/%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA-%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%B8%D0%BD/%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%81%D0%B2%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%B9/260494197361405
7.Яростно боритесь с бюрократией. Ставьте под сомнение необходимость любого дополнительного согласования, любого дополнительного отчета. Внушайте сотрудникам, что они ответственны за результат и никакая бюрократическая процедура не сможет оправдать его отсутствие. Обнаружив вредную или сомнительную процедуру, не списывайте это на «недовнедренность» системы, а требуйте ее немедленного упрощения или отмены.
ОтветитьУдалить8.Широко используйте метод «асфальтирование протоптанных тропинок»: упрощайте и реформируйте формальные процедуры так, чтобы они как можно точнее соответствовали сложившимся в компании эффективным практикам.
9.Вводите системы мониторинга, которые измеряют результативность и эффективность работы сотрудников, но ничего не регламентируют. Делайте результаты работ всех сотрудников публичными. Тем самым вы без директивного давления будете поощрять людей брать на себя более высокие обязательства.
10.Приписывайте должностные обязанности не к должностям, а к конкретным людям. Уменьшайте детализацию должностных обязанностей и регламентов. Выделяйте только ключевые сферы ответственности и ключевые результаты.
https://www.facebook.com/notes/%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA-%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%B8%D0%BD/%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%81%D0%B2%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%B9/260494197361405